VC 규정집 재작성: Sequoia's Crucible Moment

Roelof Botha는 세계에서 가장 오래되고 성공적인 벤처 캐피탈 회사 중 하나인 Sequoia Capital의 파트너입니다. 얼마 전 그는 세쿼이아캐피탈이 1972년 설립 이후 가장 과감한 혁신을 단행해 기존 VC의 10년 주기 투자 모델을 깨고 '세쿼이아 펀드'라는 이름으로 상시 개방 구조를 구축하겠다고 밝혔다.

대화는 Sequoia Capital의 변혁에 대한 세부 사항을 생략하고 내용은 Roelof Botha의 전체 경력으로 확장됩니다. 여기에는 지난 20년간 그의 변화, 전설적인 투자자 파트너의 공통 기반인 PayPal에서의 시절, Square, YouTube에 대한 그의 의견이 포함됩니다. 그리고 Udemy와 같은 회사의 투자 검토.이 기사의 내용은 TechFlow Friends 회원인 0xtree가 편집 및 편집한 Patrick의 대화 팟캐스트 오디오에서 가져왔습니다.

*TechFlow Friends는 Deep Tide TechFlow 커뮤니티의 자원 봉사 단체입니다.

TL; DR：(too long, didn’t read)

1. 오늘날의 벤처 캐피탈 운영 모델은 1970년대에 발명되었으며 50년 동안 변하지 않았습니다.

2. 전통적인 모델의 10년 주기는 투자자와 투자 대상 간의 관계를 조기에 종료합니다.

3. 신생 기업이 0에서 3까지의 가치를 달성하는 데 5년이 걸렸습니다. 5년 후 상장 기업으로서 누적된 총 가치는 더욱 높아질 것입니다.

4. 한 가지 상황으로 인해 투자에 대한 관심을 잃을 수 있습니다. 설립자는 선교사가 아닌 용병입니다. 용병은 역경 앞에서 시들해진다.

5. 스퀘어를 예로 들자면 많은 기업들이 다시 만들 가능성이 있지만 대부분의 조직은 그들 자신의 최악의 적이며 많은 좋은 아이디어가 조직 내에서 질식당하는 경우가 많습니다.

6. 지불의 아름다움은 그것이 상거래 바퀴에 기름칠을 하는 데 도움이 된다는 것입니다. 남용되는 용어이지만. 그러나 진정한 가치가 있는 것은 비즈니스를 더 쉽게 만듭니다.

7. 거래를 보다 원활하게 하기 위해 지불 이벤트와 함께 암호화폐를 내장할 수 있는 스마트 계약의 약속이 마음에 듭니다.

8. 스마트 계약을 가능하게 하고 거래 비용을 줄이는 특정 DeFi 기술의 약속은 절대적으로 매력적입니다.

9. 메타버스의 진정한 위험은 대기업에 의해 통제되고 있습니다.

10. 내가 함께 일하는 모든 회사에서 향후 6개월 동안 일어날 것이라고 생각하는 가장 중요한 세 가지 일은 무엇입니까? 이것은 당신 앞에 있는 작은 것들의 산만함으로부터 당신을 자유롭게 할 것입니다.

11. Sequoia Capital에 채용되었을 때 성공하면 미래의 파트너십에서 중요한 역할을 할 수 있을 것이라는 느낌이 들었습니다. 나는 단지 다른 사람들을 위해 일하거나 그들의 하인이나 하인이 되기 위해 참여하는 것이 아닙니다.

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VC 룰북 재작성

패트릭: 이 변화에 대해 어떻게 생각하시는지 말씀해 주시겠습니까? 새로운 구조는 어떤 문제를 해결하려고 합니까?

Roelof: 오늘날의 벤처 캐피탈 운영 모델은 1970년대에 발명되었으며 주로 그 당시의 역사적 배경에 의해 주도되었습니다.50년 동안 변하지 않은 것은 투자를 통해 산업을 재편하는 파괴자에게는 약간 역행하는 것입니다.

전통적인 모델의 문제는 폐쇄형 10년 펀드입니다. 전통적인 벤처 캐피털 기관은 10년 펀드 듀레이션을 엄격히 준수해야 합니다. 즉, 펀드 매니저는 10-12년(가장 긴 기간)이 만료되면 보유 자산을 매각해야 합니다.

기존 비즈니스를 살펴보면 주기의 수명은 전설적인 회사를 만들고 시간의 시험을 견딜 수 있는 뛰어난 창업자를 찾는 Sequoia의 원래 의도와 일치하지 않습니다.

예를 들어 시드 투자의 경우, 창업자가 막연한 아이디어만 있을 때 비즈니스 모델의 시장을 찾도록 돕고 적합한 경영진을 영입한 후 성공의 길에서 어려움을 극복하도록 돕습니다. 우리는 모든 배경, 설립자와의 관계, 그리고 그들이 계속 번창하도록 도울 수 있는 능력을 가지고 있습니다.

그러나 전통적인 모델의 10년 주기의 기본값은 IPO 직후에 이사회를 떠나 주식을 분배하는 것입니다. 이로 인해 투자자와 피투자자 간의 관계가 조기에 종료되어 스타트업과 투자 파트너 간의 목표가 어긋나게 됩니다.

IPO가 투자자의 목적지가 되어야 하는 이유 저는 이제 여러 회사의 성장 분야에서 10년 이상 일했습니다. 기업공개(IPO)는 왜 벤처 캐피털리스트가 이사회에서 물러나야 한다는 것을 의미합니까?

그리고 우리는 이러한 훌륭한 비즈니스의 경우 계속해서 복리화되고 대부분의 가치가 IPO 이후에 발생한다는 것을 알고 있습니다. 따라서 LP의 관점에서 생각해보면 Sequoia에서 우리는 대의명분이라고 부르는 것을 위해 일합니다. 대부분의 LP는 기부금, 재단 및 비영리 단체입니다. 우리의 임무는 그들에게 수익을 창출하는 것입니다. 그렇다면 회사가 상장된 후 많은 수익이 발생했는데 왜 그렇게 빨리 주식을 매도하는 것일까요? 그래서,세쿼이아 펀드는 실제로 두 가지 목표를 달성하도록 설계되었습니다. 즉, 창업자가 더 튼튼한 자본 기반을 갖도록 돕고 LP가 더 나은 수익을 얻도록 돕는 것입니다.

패트릭: Square에 투자하는 과정을 검토하고 새로운 구조의 중요성을 설명하는 예로 사용할 수 있습니다.결국 실제 숫자의 관점에서 Square는 의심할 여지 없이 매우 성공적인 사례입니다.

Roelof：우리는 2010년에 회사와 이야기를 나누고 투자 약속을 했습니다. 실제 투자는 2011년 1월 주당 95센트로 마감되었고 저는 여전히 회사 이사회에 있었습니다. Square가 공개되었을 때 IPO 가격은 $9로 대략 9배의 수익을 올렸습니다. 하지만 우리는 IPO 후 3~4년 이내에 인내심을 가지고 분배하는 것을 선택하므로 주당 최종 평균 판매 가격은 $80~$90 사이이고 수익률은 약 90배입니다. 이러한 인내심은 LP 수입에 큰 영향을 미쳤습니다.

리뷰를 보니 IPO 당시 스퀘어의 시가총액은 29억5000만달러였다. 상장 5년 후 총 가치는 860억이었고 현재 가치는 115억~120억이다.

어떤 의미에서,스타트업 기업이 0에서 3까지의 가치를 달성하는 데 5년이 걸렸고, 5년 후 공개 기업으로서 축적한 총 가치는 더욱 높았다.

패트릭: 새로운 구조가 어떻게 작동할지 구체적으로 말씀해 주시겠습니까? 내가 Sequoia의 큰 LP라고 가정해 봅시다. 저는 모든 새로운 펀드 그룹이나 Sequoia가 출시한 모든 펀드에 약간의 투자를 했습니다. 앞으로 어떤 일이 일어날까요?

Roelof：배경이 약간 복잡할 수 있습니다. 초기 단계에서 우리가 운영하는 펀드는 분명히 Sequoia Fund 내에서 출시되지 않았습니다.

요컨대, 조정된 세쿼이아 펀드는 유동적인 투자 포트폴리오를 갖춘 개방형 펀드이며, 시드 단계 스타트업부터 상장 기업에 이르는 최초의 풀체인 크로스 펀드이기도 합니다. 이 펀드의 작동 방식은 유한 파트너 LP로부터 자금을 조달한 다음 이 자금을 일련의 소규모 폐쇄형 하위 펀드에 따라 단계적으로 할당하는 것입니다. 상장 후), 벤처 캐피탈 투자를 할 수 있고 종료 기간이 없으며 펀드 수입이 세쿼이아 펀드로 다시 흘러 세쿼이아가 오랫동안 주식을 보유할 수 있습니다.

새로운 구조에서 Sequoia의 유한 파트너 LP는 매년 자금을 환매하고 하위 펀드에 분배할 수 있는 권리를 보유합니다. 세쿼이아가 계속 관리하게 될 이 새로 설립된 비 듀레이션 세쿼이아 펀드에.

이 접근 방식은 LP의 자본 동원의 복잡성을 근본적으로 단순화하여 현금 흐름을 더 잘 관리할 수 있도록 합니다.

그런 다음 LP에게 펀드 내에서 상환할 수 있는 기능을 제공합니다. 과거 유통 모델의 문제 중 일부는 모든 사람을 위해 전부 아니면 전무 결정을 내렸다는 것입니다. 분배 결정이 내려지면 모든 사람이 지분을 얻습니다. 슬프게도 LP는 일반적으로 우리가 유가 증권을 배포할 때 유가 증권을 판매합니다.

이것은 또한 의미가 있습니다. 당신이 50억 달러 또는 80억 달러의 기부금을 관리하고 있고, 당신이 알지 못하는 새로운 회사의 지분을 얻었고, 주식 거래 데스크가 없다면, 당신은 또 무엇을 하시겠습니까? 따라서 이러한 증권은 세쿼이아 펀드에 유치되지만 LP로서 유동성 위기에 직면하고 일부 새로운 교육 활동이나 의학 연구에 자금을 지원해야 하는 경우 세쿼이아 펀드의 잔액 일부를 상환하여 다음을 수행할 수 있습니다. 수요 조정 유동성.

패트릭: 요약하면, 메인 펀드는 LP를 위한 맞춤형 도구와 약간 비슷하여 LP가 달러를 어디에 사용할지 결정할 수 있지만 백엔드에서 더 많은 유동성과 선택성을 생성하여 자금 관리 및 상환 문제를 줄입니다. 따라서 자본 활용도가 향상됩니다.

Roelof：매우 정확하지만 가장 중요한 것은 이러한 좋은 프로젝트를 장기간 보유하고 LP에 높은 수익을 가져올 수 있는 능력에 대한 우리의 판단입니다.스퀘어가 그 예입니다. 따라서 과거 실적이 미래를 보장하지 않기 때문에 모든 법적 면책 조항이 필요합니다.

패트릭: 기업공개(IPO) 이후 주식은 매일 시장과 밀접한 관련이 있습니다.변덕스럽고 전통적인 벤처 캐피탈 세계와 완전히 다릅니다.이러한 변화에 대해 어떻게 생각하십니까?

Roelof：어떤 의미에서 우리는 수년 동안 배포에 대해 매우 인내심을 가지고 있습니다. 우리는 현재 미국과 유럽 사업에서 450억 달러 상당의 공공 증권을 보유하고 있으며 팀이 작업할 포트폴리오의 역학에 대한 주간 보고서를 받습니다. 그래서 우리는 이러한 일상의 요동에 익숙해져 있습니다.

핵심은 우리가 다르게 생각할 필요가 있다는 것, 즉 판매나 유통은 매우 위험한 계약 위반이기 때문에 유통 결정보다는 전반적인 결정에 대해 생각할 필요가 있다는 것입니다. 정말 좋은 팀과 일할 만큼 운이 좋다면 다른 기본값을 가져야 합니다.

여러 수익을 얻을 수 있는 유일한 방법은 엄청나게 야심찬 창업자와 파트너 관계를 맺고 그들이 사업을 계속 확장하도록 하는 것입니다.

패트릭: 이 새로운 구조의 부가적인 이점은 무엇입니까?

Roelof：전통적인 투자 세계는 VC 면제(VC Exemption)로 알려진 일련의 규정에 따라 운영되어 왔으며, 이는 펀드의 20% 이상을 기본이 아닌 오퍼링에 투자하도록 요구합니다. 즉 유통시장, 암호화폐시장, 공채, 펀드간 투자 등 배팅은 펀드 전체 규모의 20%로 제한된다.

그러나 많은 회사가 상장하는 데 수년이 걸리므로 펀드의 자본 유연성이 어느 정도 제한됩니다. eBay가 2001년에 PayPal을 인수했을 때 우리는 eBay로부터 지속적인 입찰을 수락했을 때 팀으로서 테이블에서 약간의 돈을 빼서 자금을 더 탄력적으로 만들었습니다.

수년 동안 우리는 예를 들어 Scouts 프로그램(VC Cavalry Program)을 통해 일부 신흥 관리자를 지원했으며 Scouts 프로그램을 처음으로 시작했지만 모든 유사한 아이디어에는 20% VC 면제 한도가 적용됩니다. 이것은 우리 자신을 재검토해야 합니다.또 다른 점은 암호화 분야에 대한 투자입니다.우리는 5년 동안 암호화 분야에서 활동했으며 매우 좋은 수익을 달성했습니다.하지만 동일한 문제는 현재 자금 구조에서 무엇을 할 수 있습니까? 일이 제한됩니다. 새로운 구조는 제약을 합리적으로 완화할 수 있습니다.

패트릭: 이 새로운 구조에서 LP의 수수료 구조는 어떻게 됩니까? 어떻게 작동합니까?

Roelof：수수료는 우리 조직의 Future Seeds Venture Growth Fund에서 일정합니다. 그러나 이제 LP가 동의하는 수수료 구조가 있는 추가 자본 흐름 풀이 있으며 관리 수수료가 매우 낮습니다.보조 제목

세상이 어떻게 변하고 있는지

패트릭: 설립자의 관점에서 진화하는 자본 환경을 어떻게 보십니까?

Roelof：글로벌 이자율이 너무 낮습니다. COVID 전염병으로 인해 통화 및 재정 정책이 크게 침체되어 벤처 캐피탈을 포함한 모든 유형의 자산에 영향을 미치고 있습니다.

이러한 환경에서 사람들은 기술 주입으로 인한 규모 효과를 진정으로 깨달았습니다.

20년 전 내가 PayPal에서 일할 당시에는 지구상의 2억 명의 사람들이 인터넷에 접속할 수 있었습니다. 그들 중 대다수는 전화 접속입니다. 그러나 오늘날 우리가 가진 능력을 살펴보면 기술은 모든 사람과 모든 산업에 영향을 미치며 효과적인 회사를 만들면 전 세계 청중에게 도달하고 매우 빠르게 견인력을 얻을 수 있으므로 그 어느 때보다 빠르게 비즈니스를 성장시킬 수 있습니다. 높은 성장은 자연스럽게 더 많은 자본을 유치할 것입니다.

기업가가 직면한 선택은 언제 도움이 필요하고, 언제 비즈니스 파트너가 필요하며, 언제 거래 자본이 필요합니까? 누가 이사회에 참여하고 누가 비즈니스 구축을 돕습니까? 적합합니까?

우리는 최근 설립자 행사에서 Jack Dorsey를 만났고 그는 Square 회사의 1%를 두 번 돌려준 방법에 대해 이야기했습니다. 자신의 지분 1%가 아니라 회사의 1%인데, 인재 풀을 보완해 더 우수한 인재를 고용해 회사의 성공을 돕고 싶기 때문이다. 그의 통찰력은 다음과 같습니다."나는 나 자신을 위해 가능한 한 많은 자본을 축적하지 않고 정말 성공적이고 큰 영향을 미치는 것의 작은 부분을 원합니다."나는 그가 한 일이 매우 성공적이라고 생각합니다.

패트릭: 오늘날의 풍경이 과거와 어떻게 다르다고 생각하십니까? 또는 오늘날 변화의 바람은 무엇입니까?

Roelof：지난 15년 동안 내가 알아차린 가장 큰 변화 중 하나는 창립자들이 충분히 야심적이어서 그가 무언가를 성취하는 것을 볼 때 그것은 일종의 과학의 존재 증명과 같다는 것입니다. 그는 참조용 템플릿을 제공할 수 있습니다. PayPal과 마찬가지로 그는 한때 15억 달러에 인수되었으며 현재는 3000억 달러 이상의 가치가 있는 회사입니다.창립자들은 더 많은 글로벌 야망과 목적의식을 가지고 그 어느 때보다 인내심을 가지고 있습니다. 미국뿐 아니라 유럽에서도 마찬가지다.

패트릭: 이 변화의 결과는 무엇입니까?

Roelof: 지름길을 택하지 않고 덕트 테이프를 사용하지 않고 올바른 것을 구축하려고 노력함으로써 창업자들이 관리 팀의 구성에 대해 더 신중하게 생각하는 것을 봅니다.

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Roelof의 투자 프레임워크

패트릭: 창립자 또는 창립 팀과 처음 만날 때 목표는 무엇입니까? 무엇을 알아 내려고합니까?

Roelof：어렵고 흥미로운 질문입니다.좋은 인터뷰와 마찬가지로 모든 회의는 판매입니다. 좋은 질문을 찾고 매력적인 방식으로 질문하는 것과 대화에서 신뢰를 구축하는 것 사이의 섬세한 균형입니다.

솔직히 문제를 찾는 것은 그 자체로 가치가 있습니다. 우리는 창립자들이 돌아와서 "당신은 가장 어려운 질문을 했고 그래서 당신과 함께 일하고 싶습니다. 나는 미래를 원한다.”

나는 그들의 유레카 순간을 이해하려고 노력하는 것을 좋아합니다. 아르키메데스는 목욕을 하다가 너무 기뻐서 왕관의 부피를 재는 방법을 알아내고는 놀라서 "유레카!"라고 외쳤다고 합니다.

그럴 때마다 창업자의 영감과 사명감은 어떻게 생겼을까? 예를 들어 생물정보학 전문 상장기업인 Natera는 세계 최고의 비침습적 산전 검사 기술을 보유하고 있습니다. 내가 고등학교 때 만난 설립자는 스탠포드에서 전기 공학 박사 학위를 받았으며 지금은 사람들에게 더 나은 보살핌이 필요하다고 믿기 때문에 생물학과 유전학을 최선을 다해 연구하고 있습니다.

그는 21세기에 가족이 건강한 자녀를 가질 수 있도록 돕는 더 나은 기술이 없다는 것을 발견했기 때문입니다. 그것은 동기부여이고, 임무 중심적이며, 그들은 아마 평생을 그 일에 바칠 것입니다.

패트릭: 초기 단계에서 기본 비즈니스 모델 또는 비즈니스의 수익 모델을 어느 정도 이해하고 싶습니까?

Roelof：그런 것은 거의 없습니다. 저는 항상 가치 포착 이전에 가치 창출을 생각합니다. 회사가 좋은 사업을 구축하지 않고 큰 가치를 창출하거나 제공하는 것은 매우 드뭅니다. 이제 훌륭한 비즈니스 대신 훌륭한 비즈니스를 구축하려면 비즈니스 모델에 약간의 독창성이 필요합니다.

패트릭: 어떤 상황에서 회사에 일찍 관심을 잃게 되었나요?

Roelof：모든 회사에 '아니오'라고 말할 수 있습니다. 그것은 도전의 일부입니다. Don Valentine은 우리 사업이 투자가 아니라 투자라고 말했습니다.

개인적으로 한 가지 상황이 나를 끌 수 있습니다.보조 제목

스퀘어, 유튜브, 유니티, 몽고DB

패트릭: Square, YouTube, Unity 및 MongoDB의 주요 투자자이자 이사입니다. 공유할 경험이 있습니까?

Roelof：나는 지불 경로를 아주 잘 알고 있으며, 그것이 내가 관련 투자에 열광하는 이유 중 하나입니다. 정말 놀라운 것 중 하나는 회사의 원래 DNA가 소기업에 서비스를 제공하고 있다는 점을 감안할 때 Square가 대규모 소비자 비즈니스를 구축할 수 있었다는 것입니다.

이것은 이 회사가 실제로 새로운 아이디어에 생명을 불어넣는 능력인 2차 창작에 대한 놀라운 능력을 가지고 있음을 증명합니다.대부분의 조직이 그들 자신의 최악의 적이기 때문에 많은 좋은 아이디어가 종종 조직 내에서 질식됩니다.

패트릭: PayPal의 초창기를 돌이켜보면 결제의 미래에 대해 가장 흥미로운 점은 무엇입니까? 오늘날의 결제 환경에서 흥미로운 점은 무엇입니까?

Roelof：지불의 아름다움은 그것이 상업의 수레바퀴에 기름칠을 하는 데 도움이 된다는 것입니다. 남용되는 용어이지만. 그러나 진정한 가치가 있는 것은 비즈니스를 더 쉽게 만듭니다.

이것은 eBay가 PayPal을 인수한 후 우리가 내린 결론입니다. PayPal과 eBay의 결제 제품 간에 긴밀한 통합이 있어 eBay에서 상업 활동을 가속화합니다. 이것이 바로 일반 결제가 경제와 GDP 성장에 가져올 수 있는 이점으로 상거래를 더 쉽게 만듭니다.

거래를 보다 원활하게 하기 위해 지불 이벤트와 함께 암호화폐를 포함할 수 있는 스마트 계약의 약속이 마음에 듭니다. 스마트 계약을 가능하게 하고 거래 비용을 줄이는 특정 DeFi 기술의 약속은 절대적으로 매력적입니다.

패트릭: 이번 주 비즈니스와 시장의 주제인 메타버스에서 Unity는 좋은 기회라고 생각하는데, 전반적인 추세에서 Unity의 역할은 어떻게 보시나요?

Roelof：Unity는 실시간 3D 인터랙티브 기술을 수행하기 때문에 확실히 메타버스 통신의 일부입니다. App Store의 상위 1000개 게임 중 70%가 현재 Unity를 기반으로 제작되었습니다. Unity는 메타버스 개발을 지원하는 엔진이며, 그 외에도 제조 및 자동차 분야에서 사용 사례가 있습니다.

Unity가 다른 제품과 차별화되는 점은 기본적으로 개방형 생태계를 믿는다는 것입니다.내 생각에 메타버스의 진정한 위험은 대기업에 의해 통제되고 있기 때문입니다.

패트릭: 개방형 탈중앙화가 좋은 효과를 가져올 수 있는 이유는 무엇입니까?

Roelof：개방성의 단점은 상호 운용성입니다. 사물이 매우 개방적이면 기술 간의 연결이 취약할 수 있으며 사물이 원활하게 작동하지 않습니다. 그러나 그것은 해결할 수 있는 기술적 과제입니다.

Unity는 개발자가 Unity에서 작업할 때 개발하는 게임이나 애플리케이션이 모든 하드웨어 장치에서 실행될 수 있도록 이 문제를 해결하는 데 도움이 됩니다. Unity에서 애플리케이션을 빌드하면 iOS, Android, macOS, Windows, PlayStation 및 Xbox에서도 실행되며 모든 다른 플랫폼에서 사용할 수 있습니다.

Unity와 같은 회사와 함께라면 모든 사람의 창의성을 활용할 수 있습니다.폐쇄된 생태계라면 독점이 될 것이고 독점은 혁신할 필요가 없다.물론 트레이드 오프는 기술이 좋은 경험을 제공하는지 여부입니다. 그렇지 않으면 소비자는 폐쇄형 시스템을 선택할 것입니다.

패트릭: YouTube에 투자한 가장 큰 느낌은 무엇인가요?

Roelof：일찍 참여하는 것이 좋습니다! Menlo Park에 있는 Chad의 차고에 있던 PayPal 시절부터 제 친구이자 동료였던 세 명의 창업자가 있었습니다. 그들은 처음에 Sequoia의 사무실에 들어갔습니다. Sequoia는 그들의 첫 번째 위치였고 처음 몇 달 동안 매일 그들과 함께 일했습니다. 놀라운 경험이었고 함께 회사를 임계 질량으로 끌어 올렸습니다.

Chad 초기에 Steve와 Jawed는 저와 함께 YouTube가 크리에이터를 위한 플랫폼이 될 수 있는 방법에 대해 논의했습니다. 또한 크리에이터를 브랜드와 연결하여 상거래를 지원하고 궁극적으로 YouTube에서 생계를 꾸릴 수 있는 방법에 대해서도 생각했습니다. 이제 진짜다! 25년 전에는 상상도 할 수 없을 정도로 많은 사람들이 목소리를 냈다는 것이 얼마나 놀라운 일인지.

패트릭: MongoDB에 관해서는 주로 개발자를 대상으로 합니다.개발자 세계에 대한 귀하의 견해에 더 관심이 있습니다.

Roelof：10여 년 전에 우리는 내부적으로 The Rise of the Developer라는 Strategic Insights 테마를 가지고 있었습니다. 이는 개발자, GitHub, MongoDB, Confluent 및 기타 여러 비즈니스가 있는 Unity에 대한 우리의 투자를 알려줍니다.

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이사회 구성원, 전설적인 투자자 및 용광로의 순간

패트릭: 창립자들이 중요한 시점에서 전환을 완료하도록 어떻게 도울 수 있습니까?

Roelof：때때로 회사에는 제품 기술 경험이 있는 창업자가 한 명 또는 몇 명 있을 수 있지만 이전에 영업 팀을 구성한 적이 없고 시장에 진출해야 합니다. 해당 분야에 능숙하고 주요 이정표에 집중하고 있지는 않지만 영업 인력을 구축하고 시장 진출 움직임을 이해하는 데 매우 능숙한 이사회 구성원과 함께 비즈니스를 도울 수 있습니다. 더 기능적으로 집중된 것입니다.

나는 수년 전에 "The Hinge Factor"라는 책을 읽었습니다. 책의 부제는우연과 어리석음이 역사의 흐름을 어떻게 바꾸었는지. 그래서 저는 항상 회사가 도로에서 좌회전이나 우회전을 할 수 있는 중요한 순간을 찾고 있습니다. 결과에 큰 영향을 미칩니다.

패트릭: 주요 노드를 캡처하는 능력을 어떻게 향상시켰는지 자세히 말씀해 주시겠습니까? (정확도 유지)

Roelof：솔직히 하나는 경험이고 다른 하나는 세쿼이아에 들어간 후 관련 교육을 받았다는 것입니다. 세 번째는 규칙적이고 깊은 생각,내가 함께 일하는 모든 회사에 대해 향후 6개월 동안 발생할 가장 중요한 세 가지 사항은 무엇입니까? 이것은 당신 앞에 있는 작은 것들의 산만함으로부터 당신을 자유롭게 할 것입니다.

Patrick：당신은 이사회 구성원이 이사회에서 다른 기술을 대표하고 회사에 다른 효용을 가지고 있다고 방금 언급했습니다. 훌륭한 투자자를 만드는 데에도 같은 대답이 적용된다고 생각합니다. 당신은 Mike Moritz, Doug Lyon, Don Valentine, Jim Getz 및 기타 많은 전설적인 투자자들과 함께 일했습니다.그들의 공통점은 무엇입니까? 이 위대한 투자자의 DNA는 무엇입니까?

Roelof: 호기심이 가장 중요합니다.

물론 그에게는 분석력, 사람에 대한 판단력, 시장 동향에 대한 직관 등이 필요할 수 있습니다. 메모는 현재 공개된 YouTube에서 읽을 수 있습니다. 가입 수가 9,000건인 제품으로 세 사람을 지원하려면 상상력이 필요합니다. 그래서 상상력도 필요하다. 그러나 가장 중요한 것은 호기심입니다. 새로운 것을 배우는 데 관심이 있습니까? 새로운 사람들을 만나는 데 관심이 있습니까? 회사에 대한 그들의 생각과 그들이 세상을 어떻게 바꿀 수 있는지에 관심이 있습니까? 이 호기심을 잃으면 지루해집니다. 그렇다면 투자자로서의 일을 그만두어야 할 것입니다.

패트릭: 훌륭한 투자 메모란 무엇입니까?

Roelof：명확성과 확신.

사물을 명확하게 설명하는 능력. 나는 케임브리지 대학의 화학 교수였던 Shankar Balasubramanian이라는 사람과 함께 일했습니다. 그는 차세대 시퀀싱 이면의 화학을 발명했으며 Solexa라는 회사를 설립했습니다. Solexa는 Illumina에 인수되어 차세대 시퀀싱 제품의 근간이 되었습니다. 그는 절대적으로 재능 있고 재능이 있습니다. 그는 내가 이해할 수 있는 방식으로 매우 복잡한 주제를 설명하는 능력이 있습니다. 복잡한 비즈니스와 기술을 명확하게 요약할 수 있을 때 누구나 읽고 이해할 수 있다는 것이 저에게 주는 선물입니다. 그리고 나에게 그것은 당신이 그것을 마스터했다는 것을 의미합니다.

많은 사람들이 좋은 분석 기술을 가지고 있고 그들이 당신에게 말할 수 있습니다. 반면에 우리는 결정을 내리는 일을 하고 있고 항상 불확실성이 있기 때문에 명확하지 않을 때 전화를 걸어야 하므로 목을 내밀고 조언을 제공하려는 믿음과 의지가 필요합니다.

패트릭: 2017년경에 미국에서 Sequoia 프랜차이즈를 감독하는 추가 책임을 맡았습니다. 나는 그들이 미국에서 사업을 하는 방식에 큰 변화를 가져온 원동력이 되었다는 것을 알고 있습니다. 기존의 일반 파트너, 순수 투자자 업무와 다르게 해당 업무를 수행하는 데 필요한 기술을 어떻게 보십니까?

Roelof：팀 구성에 대해 더 많이 생각하기 시작했습니다. 우리는 올바른 유전자를 가지고 있습니까? 적합한 후보가 있습니까? 그들은 조화롭게 일하고 있습니까? 우리는 어떻게 협력하고 있습니까? 우리는 초기 팀과 그로스 팀이 있습니다. 그들 사이에 훌륭한 케미스트리가 있는지 어떻게 확인합니까? 비즈니스로서 우리는 조직에 중요한 운영 기능을 추가하기로 결정했습니다.

벤처 캐피털 사업은 25년 전에는 약간의 가족 사업이었고 기본적으로 소수의 사람들이 투자 결정을 내렸습니다. 그게 전부입니다. 오늘날 우리 조직은 훨씬 더 복잡합니다. 마케팅 팀, 커뮤니티 팀, 창업자를 모집하는 데 도움이 되는 인재 조직이 있습니다. 우리는 또한 우리가 활용할 수 있는 기술을 구축하는 데 도움을 주는 Sequoia 내에 기술 팀을 두고 있습니다.

비즈니스는 점점 더 복잡해지고 있습니다. 따라서 리더의 임무는 제품보다 사람에 대해 생각하는 데 더 많은 시간을 할애하는 다른 조직의 리더의 임무와 유사하게 팀 간의 협업을 보장하는 것입니다.

패트릭: 주요 변경 사항은 창립자들이 포부의 범위를 변경했다는 점이라고 이전에 말씀하신 점이 마음에 듭니다. 귀하와 회사에도 동일하게 적용되는지 궁금합니다. Sequoia는 전설적인 역사를 가지고 있습니다. 이 브랜드의 중요성에 대해 어떻게 생각하십니까?

Roelof：먼저 브랜딩에 대해 이야기하겠습니다. 1970년대에 거의 모든 다른 전문 서비스 회사, 법률 회사, 회계 회사 등이 창업자의 이름을 문에 걸었을 때 Don은 수천 년의 수명을 가진 레드우드 나무를 선택하기로 매우 신중한 결정을 내렸습니다. 그보다 오래 지속될 파트너십을 만들고 싶어합니다. 이렇게 하면 채용한 사람들이 당신을 위해 일하는 것이 아니라 함께 일하고 사업을 물려받는 것입니다.

제가 Sequoia에 채용되었을 때 저는 제가 성공한다면 미래의 파트너십에서 중요한 역할을 할 수 있을 것이라는 느낌을 받았습니다. 나는 단지 다른 사람들을 위해 일하거나 그들의 하인이나 하인이 되기 위해 참여하는 것이 아닙니다.우리는 Sequoia를 법률이 허용하는 범위 내에서 본질적으로 영구적인 파트너십으로 구성했으며, Sequoia를 창립자와 LP를 지원할 수 있는 기능을 제공하는 플랫폼으로 간주합니다. 우리의 임무는 파트너십을 더 나은 형태로 만드는 것입니다.

제 임무는 Sequoia가 기존 리더십 파트너십을 계승할 차세대 팀을 모집하도록 돕는 것입니다. 차례로 그들의 역할은 Sequoia 플랫폼을 강력하게 유지하는 것입니다.

보조 제목

세상에 대해 생각하는 방법

패트릭: 호기심에 대한 요점으로 돌아가겠습니다. 오늘날 세계에서 가장 궁금한 트렌드는 무엇입니까?

Roelof：유전 공학. 저는 이것에 매료되었고, 우리가 발명하고 있는 모든 유전 공학 능력과 함께 정밀 유전 공학의 개발은 세계의 미래에 매우 중요합니다.

패트릭: 오늘날 세계에서 기술이 가장 필요하다고 생각하는 것은 무엇입니까?

Roelof: 지속 가능성. 하지만 질문을 어떻게 표현하느냐에 따라 기술은 일부가 아닌 대부분의 사람들의 삶을 개선할 수 있음을 보여주고 싶어한다고 생각합니다. 그리고 그것은 정말로 우리 Odaily를 더 나은 곳으로 만들 수 있습니다.

패트릭: 가장 큰 장애물은 무엇이었나요?

Roelof：정확한 측정이 그 중 하나일 수 있습니다. 부분적으로는 사람들이 참조할 올바른 정보를 가지고 있지 않기 때문이고 부분적으로는 우리에게 내면화된 외부 효과가 없기 때문입니다. ESG(Environmental, Social and Governance)와 마찬가지로 이러한 외부 효과를 무시하고 단순히 이익을 추구하면 종으로서 우리의 생계를 희생하게 될 것입니다.

나는 자본가이자 경제학자이지만 시장 시스템은 여러 면에서 완벽하지 않으며, 이를 번창시키기 위해서는 건전한 제도와 함께 완벽해야 합니다.

패트릭: 당신은 보험계리사로 경력을 시작했습니다. 이 경력이 미래의 투자 경험에 어떤 영향을 미칩니까?

Roelof：제 학부 교수들은 회계사는 연체된 1년을 생각하도록 훈련받은 반면 보험 계리사는 20년 후를 생각하려고 노력한다고 농담하곤 했습니다. 나는 Sequoia에 합류하기 전까지는 이 말의 가치를 충분히 인식하지 못했습니다.대부분의 잘못된 결정은 짧은 지평 때문에 이루어지고 복리의 중요성을 무시하기 때문에 선사 시대 인간의 경우 복리가 실제로 인간에게 도움이 되지는 않았습니다. 그러나 비즈니스가 어떻게 성장하는지 생각할 때 매우 중요합니다. 세쿼이아 펀드 설립 당시 사람들은 진정으로 성공한 기업의 지속적인 복리 효과를 과소평가했습니다.

패트릭: 재능과 천재의 차이점은 무엇입니까?

Roelof: 나에게 있어 천재는 영감에 관한 것이고 재능은 땀에 관한 것입니다. N에서 N+1로 가는 데 도움을 줄 수 있는 특정 범주의 재능 있는 임원이 있을 수 있습니다. 하지만 0에서 1로 가려면 천재가 필요합니다.

패트릭: 둘 다 필요하다고 생각합니다. 이것은 아마도 마무리 터치입니다.

Roelof：저는 양쪽의 특정 속성을 너무 강조하는 것을 좋아하지 않습니다. 럭비와 마찬가지로 럭비의 매력 중 하나는 완전한 팀 스포츠라는 것입니다. 그리고 개별 지표에 대한 측정이 없습니다. 아무도 축구장에 나가서 "오, 다섯 번 패스했거나 100야드를 뛰었어요."라고 말하지 않습니다. 득점하는 팀원에게 공을 패스해도 포함되지 않습니다. 중요한 것은 우리가 시도를 하고 팀으로서 승리한다는 것입니다.

비즈니스 구축에 대해 생각할 때도 이러한 보완성이 필요합니다.쿼터백을 칭찬하는 것이 아니라 사람들이 가지고 있는 다양한 재능을 존중하고 감사해야 합니다.