원제: 레이 달리오 브리지워터 펀드 50주년 기념 대화: 지하실에서 월가까지, 고통과 반성은 투자의 전설을 만든다

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게스트: 브리지워터 어소시에이츠 창립자 레이 달리오

진행자: Jim Haskel, 고객 서비스 관리자

팟캐스트 출처: Bridgewater Associates

레이 달리오, 브리지워터 창립 50주년을 회고하다

방영일: 2025년 8월 1일

레이 달리오는 브리지워터 어소시에이츠를 공식적으로 떠난 지 몇 주 후인 2025년 7월 말 50주년 기념 행사에서 성찰적인 대화를 나누며 대중의 눈에 다시 나타났고, 조타수에서 후계자로의 우아한 전환을 알렸습니다.

투자계의 전설적인 인물인 그는 1975년 지하에서 시작해 세계 최대 헤지펀드를 이끄는 데 이르기까지의 반세기의 여정을 회고하며, "고통과 반성은 진보를 이룬다"는 철학이 어떻게 다양화된 투자와 독특한 문화를 만들어냈는지 강조했습니다.

달리오는 남은 지분을 매각하고 이사회에서 물러났지만, 멘토로서 초기 좌절(1982년 부채 위기에서 얻은 교훈 등)과 주요 전환점(2008년 금융 위기 예측 등)을 공유하며 미래 세대에게 불확실성 속에서도 의미 있는 관계와 겸손을 소중히 여기라고 일깨워주었습니다.

이 대화는 브리지워터의 역사에 대한 생생한 각주일 뿐만 아니라, 투자의 미래에 대한 달리오의 작별 메시지이기도 합니다.

TechFlow는 전체 대화를 정리하고 편집했으며, 전체 텍스트는 다음과 같습니다.

주요 요점 요약

이 팟캐스트에서 브리지워터 공동 창업자 레이 달리오는 고객 서비스 책임자 짐 해스켈과 함께 회사의 과거, 현재, 그리고 미래에 대해 이야기합니다. 이 대화는 브리지워터의 뉴욕 지사에서 열린 창립 50주년 기념 행사의 일환입니다. 지난 반세기 동안 많은 변화가 있었지만, 브리지워터의 핵심 가치는 변함없이 유지되어 왔습니다. 바로 의미 있는 일과 깊은 관계를 추구하는 사람들로 구성된 공동체, 세상을 깊이 이해하고 그 이해를 고객에게 진정한 가치와 영향을 창출하는 독창적인 통찰력으로 전환하는 데 집중하는 팀입니다.

하이라이트 요약

• 고통과 반성은 곧 진보입니다.
• 문제가 발생할 때까지 조치를 취하지 마세요.
• 확신이 없다면 대규모 조치를 취하지 마세요.
• 돈을 버는 것은 그 다음이고, 가장 중요한 것은 최선을 다하는 것입니다.
• 성과와 투자 결정을 논의할 때 이처럼 진정으로 의미 있는 측면들을 간과해서는 안 됩니다. 의미 있는 관계는 매우 중요하며, 이러한 선택은 우리의 진심 어린 결정을 요구합니다.
• 5단계 사이클의 핵심은 이렇습니다. 발전은 하지만 문제와 실수에 직면하게 될 것입니다. 핵심은 이러한 문제들을 되돌아보고 진단하여 근본 원인을 찾고, 새로운 도약을 위한 변화를 만들어내는 것입니다.
• 모든 사람에게는 성공할 기회가 있습니다. 자신의 약점을 인식하고 현실이 어떻게 돌아가는지 이해할 수만 있다면 말입니다.
• 걱정한다면 걱정할 필요가 없고, 걱정하지 않는다면 걱정해야 합니다. 걱정하면 걱정하는 것에 집중해서 문제를 해결할 수 있기 때문입니다.
• 우리는 의사결정 규칙을 보다 체계적으로 테스트하고 백테스팅을 통해 그 효과를 검증해야 하며, 의사결정 규칙이 무엇인지 명확히 하고 시간이 지남에 따라 어떻게 수행되는지 살펴봐야 합니다.
• 브리지워터의 핵심 철학은 아이디어를 최우선으로 하고, 의미 있는 업무와 관계를 구축하는 것이며, 이는 철저한 투명성과 철저한 진정성을 통해 실현됩니다.
• 성공의 열쇠는 뛰어난 성과를 낼 뿐만 아니라 당신의 기술을 활용하여 특정 분야에서 당신보다 더 나은 성과를 낼 수 있도록 도와주는 뛰어난 인재를 찾는 것입니다.
• 투명성은 우리가 일치를 유지하는 데 도움이 되고, 우리가 최선을 다하도록 이끕니다.
• "저는 경험을 통해 겸손을 배웠고, 실수를 두려워하는 법을 배웠습니다."
• 첫째, 겸손을 배우고 제 판단에 의문을 품기 시작하며 실수의 가능성을 깨달았습니다. 둘째, 분산 투자의 힘을 깨달았고, 상관관계가 없는 15개의 소득원에 투자함으로써 수익률 저하 없이 위험을 크게 줄일 수 있다는 것을 깨달았습니다. 마지막으로, 아이디어 중심의 환경을 구축하는 것의 중요성을 깨달았습니다.

레이 달리오의 개인 경력 개발

짐 해스켈 :

50년 전, 우리는 뉴욕시에 있었습니다. 단지 위치만 달랐을 뿐이죠. 몇 가지 중요한 순간들을 언급하셨는데, 그 순간들을 되돌아보며 오늘날 우리가 어디에 있는지, 그리고 거기까지 오기 위해 당신이 기울인 노력에 대해 어떻게 생각하시나요?

레이 달리오 :

지난 50년은 정말 의미 있는 여정이었습니다. 처음 시작했을 때는 의미 있는 일과 의미 있는 관계를 추구했습니다. 하지만 그 여정이 이렇게 멋진 여정이 될 줄은, 그리고 그 여정이 가져올 어려움은 상상도 못 했습니다. 지난 50년을 돌아보면 브리지워터는 마치 제게 큰 가족처럼 느껴집니다. 인수인계 과정은 마치 아버지가 자녀들이 성장하고 발전하는 모습을 지켜보는 듯한 느낌을 주었고, 그 경험은 정말 큰 보람이었습니다.

짐 해스켈 :

50년 전, 하버드 경영대학원을 졸업하셨죠. 당시 석유 시장은 불안정했고, 상품 중개 업계에 진출하기로 결정하셨는데, 당시로서는 정말 놀라운 결정이었습니다. 이 결정이 젊은 시절에는 얻기 어려웠을 많은 기회를 열어주셨다고 하셨는데, 이 결정에 담긴 책임감에 대해 말씀해 주시겠습니까?

레이 달리오 :

어린 나이에 시장에 투자를 시작했고, 이후 증거금 요건이 낮은 상품 선물 시장에 뛰어들었습니다. 제 생각이 맞다면 증거금을 낮추면서도 더 많은 수익을 낼 수 있을 거라고 생각했습니다. 1973년 하버드 경영대학원을 졸업하고 한 증권사에서 상품 담당 이사로 채용되었습니다. 어떤 면에서는 현명한 선택이 아니었을지도 모르지만, 어쨌든 저를 채용해 주었습니다. 하지만 주식 시장이 폭락하여 회사는 거의 파산 직전까지 갔지만, 상품과 선물 시장은 엄청나게 호황이었습니다. 결국 저는 1975년에 해고되었습니다.

네, 방 두 개짜리 아파트였어요. 다른 방에 살던 룸메이트가 이사를 가버려서 제가 그 방으로 들어갔죠. 럭비하는 친구가 있었는데, 그 친구가 제 비서가 되어 집안일을 좀 도와주었어요. 다른 여자 분도 집안일을 좀 도와주셨고요. 결국 더 넓은 공간이 필요해서 브라운스톤 지하실로 이사했어요. 말 그대로 보일러실이었고, 안에 보일러가 있었어요. 우리는 지하실에서 일했고, 그게 브리지워터의 시작이었어요.

1975-1985: 브리지워터의 설립 및 초기 탐사

짐 해스켈 :

브리지워터가 1975년부터 1985년까지 10년 동안 고객 자금을 전혀 관리하지 않았다는 사실을 대부분의 사람들은 모를 겁니다. 그때 우리는 무엇을 했을까요?

레이 달리오 :

당시 저희의 주요 업무는 기업에 헤지 자문을 제공하고 위험 노출을 관리하도록 지원하는 것이었습니다. 바로 그때 밥이 팀에 합류했습니다. 세계 시장은 변동성이 컸고, 많은 기업들이 다양한 위험 노출에 직면했으며 이러한 어려움을 해결하기 위한 전문적인 조언이 필요했습니다. 제가 이전에 기관 헤지 업무를 담당했기 때문에 기업들이 저희 서비스를 요청했습니다. 그래서 저는 개인 계좌로 거래하면서 자문을 제공했습니다. 고객들과는 텔레그램을 통해 소통했고, 세계은행 총재께서 저희의 자문을 받았습니다. 마침내 세계은행은 저희에게 500만 달러 규모의 첫 계좌를 수여했고, 이것이 브리지워터의 시작이었습니다. 밥은 1986년에 합류했고, 저희는 세계적인 채권 운용사로 발돋움했습니다. (밥 프린스, 브리지워터 어소시에이츠 공동 회장 겸 최고투자책임자(CIO)이자 브리지워터 어소시에이츠 이사회 이사)

짐 해스켈 :

중요한 전환점이었지만, 먼저 초기 단계에 대해 이야기하고 싶습니다. 말씀하신 고객 서비스 모델은 매우 독특했습니다. 고객의 입장에서 생각하여 그들의 니즈, 제약, 그리고 기회를 이해하고, 심지어 내가 그들의 입장이었다면 어떻게 대응했을지까지 고려했습니다. 당시 자산 관리 업계에서는 이런 접근 방식이 흔하지 않았죠?

레이 달리오 :

이러한 접근 방식은 실제로 대인 관계의 연장선입니다. 저희는 항상 우리가 고객이었다면 어떻게 했을지 생각합니다. 이러한 사고방식은 저희 업무에 지대한 영향을 미치며, 당신 말씀이 전적으로 맞습니다.

고객 관계에서 저희는 일상적인 관찰에 집중했습니다. 예를 들어, 고객들은 거의 매일 저희의 조언을 필요로 했고 최신 시장 동향을 알고 싶어 했습니다. 당시 저는 지하실에서 텔레그램으로 고객들과 소통했습니다. 제가 메시지를 받아쓰면 제 비서가 직접 입력하여 전송했습니다. 이렇게 고객과 긴밀한 관계를 구축하고, 고객의 니즈를 파악하는 동시에 어느 정도 투자 계좌도 관리할 수 있었습니다. 이 일은 정말 뿌듯했고, 지금도 생각하면 여전히 만족스럽습니다. 하지만 제가 모든 것을 직접 관리할 수는 없었기에 이러한 접근 방식은 장기적으로 지속 가능하지 않다는 것이 분명해졌습니다. 그래서 고객의 자산 관리를 돕기 위해 '고객 자문'이라는 개념을 개발했습니다.

짐 해스켈 :

브리지워터가 자산운용사로 전환하기 전, 당신이 자주 언급하는 시기에 대해 이야기해 볼까요? 1979년부터 1982년까지 폴 볼커의 금리 인상이 경기 침체로 이어질 것이라고 예측하여 어느 정도 명성을 얻었습니다. 하지만 당신의 예측은 틀렸습니다. 그 시기에 대해, 그리고 그로부터 어떤 교훈을 얻었는지 말씀해 주시겠습니까?

레이 달리오 :

1979년과 1980년에 저는 미국 은행들이 이자율 등을 고려했을 때, 미국이 갚을 수 있는 금액보다 더 많은 돈을 빌려주고 있다는 것을 계산했습니다. 그리고 우리가 채무 불이행(디폴트)으로 치닫고 있다는 것을 깨달았습니다. 1982년 8월, 멕시코가 채무 불이행을 선언했습니다. 그 후 10년 동안 다른 많은 나라들이 그 뒤를 따랐습니다. 저는 우리가 채무 위기로 치닫고 있다고 생각했지만, 완전히 틀렸습니다.

1982년 8월, 멕시코가 채무 불이행을 선언했습니다. 제 예상은 부채에 대해서는 옳았지만, 시장 충격에 대해서는 틀렸습니다. 시장이 하락할 것으로 예상했지만, 오히려 급등했습니다 . 그 결과 저와 고객 모두 손해를 보았습니다. 직원들을 해고해야 했고, 결국 저만 남게 되었습니다. 어떻게 해야 할지 고민했습니다. 넥타이를 매고 기차를 타고 도시로 가야 할까요, 아니면 어떻게 해야 할까요? 제 인생에서 가장 중요한 배움의 경험 중 하나였습니다. 고통과 성찰이 결국 발전으로 이어진다는 것을 깨달았습니다.

저는 제 미래를 형성하는 데 중요한 몇 가지 교훈을 얻었습니다. 첫째, 겸손함을 기르고, 제 판단에 의문을 품기 시작했으며, 실수의 가능성을 인식했습니다. 둘째, 분산 투자의 힘을 깨달았고, 상관관계가 없는 15개의 수익원에 투자함으로써 수익률 저하 없이 위험을 크게 줄일 수 있다는 것을 깨달았습니다. 마지막으로, 아이디어 중심의 환경을 조성하는 것의 중요성을 깨달았습니다. 이러한 교훈은 브리지워터의 기반이 되었고, 그 저점에서 시작하여 회사의 방향을 재편했습니다. 이후 부침을 겪었지만 브리지워터의 전반적인 성과는 놀라울 정도로 일관적이었습니다. 이러한 경험은 포트폴리오 설계와 회사에 대한 접근 방식에 지대한 영향을 미쳤습니다.

짐 해스켈 :

책에서 언급하신 사이클 다이어그램은 이런 아이디어를 반영한 것이 맞나요?

레이 달리오 :

네, 저는 사업뿐 아니라 개인의 성장을 위해서도 진화를 믿습니다. 5단계의 순환 구조입니다. 발전은 하지만 문제와 실수에 직면하게 될 것입니다. 핵심은 이러한 문제들을 되돌아보고 진단하고, 근본 원인을 파악하며, 새로운 도약에 도달하기 위한 변화를 만들어내는 것입니다. 이 순환은 반복적인 과정입니다. 예를 들어, 1994년에는 실수에서 배우는 방법론을 개발했습니다. 그때도 저는 실수가 최고의 학습 기회라는 것을 알게 되었습니다.

짐 해스켈 :

사람들은 이러한 이야기를 들어봤지만, 1982년의 경험을 바탕으로 만들어진 "상관관계 없는 15가지 수익원"이라는 개념이 고객에게 얼마나 큰 영향을 미쳤는지 제대로 이해하지 못할 수도 있습니다. 더 나아가, "멍청한 짓"이라는 개념은 브리지워터에서 직원들이 겸손함을 유지하도록 돕는 내부 교육의 핵심 기반이 되었습니다. 이러한 심오한 통찰력은 좌절을 통해서만 얻을 수 있다고 생각하십니까?

레이 달리오 :

그렇다고 생각합니다. 다른 요인들도 있지만, 좌절을 경험하는 것이 핵심입니다. 자신의 약점을 인지하고 현실이 어떻게 돌아가는지 이해한다면 누구나 성공할 잠재력을 가지고 있습니다. 팀원들의 다양성을 존중하고 높은 수준의 팀워크를 구축할 수 있다면 브리지워터와 같은 성과를 만들어낼 수 있습니다.

1985-1995: 변화와 투자 철학의 형성

짐 해스켈 :

1985년으로 돌아가서, 저는 여러분께 묻고 싶었습니다. 당시에 이미 투자 관리 분야에 종사하고 싶다는 것을 알고 계셨나요, 아니면 세계은행에서 자금을 지원받은 후에야 투자 관리자가 되고 싶다는 것을 깨달았나요?

레이 달리오 :

저는 12살 때부터 투자 시장에 매료되어 뛰어난 성과를 보여왔습니다. 항상 이 분야에서 일하고 싶다는 생각을 해왔습니다. 세계은행에서 일하면서 이러한 열망은 더욱 확고해졌고, 다른 사람들의 조언을 받아들여 자산 운용의 길로 나아가기 시작했습니다.

짐 해스켈 :

브리지워터가 자산 관리 분야에서 처음으로 큰 진전을 이룬 것은 1987년, 주식 시장이 급락했을 때였습니다. 당신은 그 기회를 잘 활용하셨죠. 그 사건에 대한 경험을 공유해 주시겠습니까?

레이 달리오 :

그때를 생생하게 기억합니다. 시장은 분명히 거품이 많고 불안정했습니다. 폭락 당일 아침, 런던의 폭풍, 그리고 심각한 시장 변동성의 모든 징후가 기억납니다. 우리는 공매도를 결정했고, 이는 좋은 선택이었습니다. 하지만 그 후 1년 동안 시장은 예상대로 반응하지 않았습니다. 그래서 저는 우리의 의사결정 규칙을 더욱 체계적으로 테스트하고 백테스팅을 통해 검증해야 한다는 것을 깨달았습니다. 다시 말해, 우리의 의사결정 규칙을 명확하게 정의하고 시간이 지남에 따라 어떤 성과를 보이는지 확인해야 했습니다. 이는 매우 도움이 되었습니다.

짐 해스켈 :

다음으로 중요한 발전은 1990년과 1991년에 "알파-베타 분리"라는 개념을 도입하신 것입니다. 이는 투자 전략과 브리지워터의 사업 전략 모두에 지대한 영향을 미쳤습니다. 이 개념의 기원과 그 의미를 설명해 주시겠습니까?

레이 달리오 :

당시 투자 세계에서 매니저들은 일반적으로 정해진 주식이나 채권 범위 내에서 투자하고 그 범위 내에서 가치를 창출하려고 했습니다. 전통적인 투자 벤치마크는 대개 주식이었고, 사람들은 일반적으로 투자 타이밍을 통해 투자 성과를 최적화했습니다.

하지만 벤치마크를 초과하는 수익률을 의미하는 알파는 주식 시장 이외의 다른 곳에서도 발생할 수 있습니다. 저는 알파가 다양한 섹터에서 파생될 수 있으며, "이식" 방식을 통해 벤치마크에 중첩되어 더욱 효율적인 포트폴리오 설계로 이어질 수 있다는 것을 깨달았습니다. 이러한 접근 방식은 여러 섹터의 알파를 통합하여 더욱 다각화된 포트폴리오를 구성하고, 이를 통해 더욱 높은 품질의 초과 수익률을 달성할 수 있기 때문에 상당한 경쟁 우위를 제공합니다.

고객 여러분께 이러한 방식으로 포트폴리오를 구성해 주시면 S&P 500 또는 기타 벤치마크에 대한 노출을 유지하면서도 알파의 추가적인 이점을 누릴 수 있다고 권장합니다. 구체적으로, 저희는 고객이 선택한 벤치마크를 복제하거나 보유하는 동시에 알파와 별도로 운용하여 분산형 알파 전략을 그 위에 적용합니다. 이러한 혁신적인 접근 방식은 선물 및 파생 상품에 대한 저의 깊은 이해를 바탕으로 이루어졌으며, 벤치마크와 알파를 완벽하게 분리할 수 있다는 것을 깨닫게 되었습니다. 이러한 분리는 저희에게 상당한 경쟁 우위를 제공합니다.

짐 해스켈 :

이는 처음에는 순수 알파 투자에만 집중했지만, 1991년에는 포괄적이고 다각화된 알파 포트폴리오를 구축했다는 것을 의미합니다. 하지만 고객의 니즈에 따라 이 포트폴리오의 구성 요소를 선택할 수 있었습니다. 예를 들어, 고객이 통화 투자에 집중하기를 원할 경우, 통화 투자부터 시작하여 고객 서비스 모델을 통해 점진적으로 알파 투자 적용 범위를 확대할 수 있었습니다.

레이 달리오 :

네, 고객께서 베타 벤치마크를 선택하시면 저희가 그에 맞는 알파 전략을 설계해 드립니다. 그리고 이 두 가지를 결합하여 더욱 최적화된 포트폴리오를 구성합니다. 이러한 접근 방식은 저희에게 상당한 경쟁 우위를 제공합니다.

짐 해스켈 :

따라서 우리는 통화 오버레이, 글로벌 채권 시장, 심지어 신흥 시장 채권까지 진출할 수 있습니다. 실제로 우리의 알파 전략은 어떤 분야에든 적용할 수 있습니다. 다른 어떤 회사도 이렇게 하는 것을 본 적이 없으며, 이러한 차별화가 우리를 매우 차별화합니다.

짐 해스켈:

팀 빌딩 이야기가 나와서 말인데, 밥은 이 사업들이 설립되기도 전인 1986년에 회사에 입사했습니다. 하지만 밥, 지젤 와그너, 댄 번스타인은 모두 브리지워터에 입사했습니다. 어떻게 이 재능 있는 인재들을 브리지워터로 영입하셨나요? 당시 브리지워터는 몇몇 기존 브랜드만큼 영향력이 크지 않았습니다.

레이 달리오 :

누구에게나 사연은 있습니다. 밥은 당시 퍼스트 오클라호마 은행에서 일하고 있었는데, 정말 흥미로운 경험이었습니다. 밥이 저에게 편지를 써 주었습니다. 당시 저는 290달러짜리 뉴스레터를 구독하고 있었는데, 밥이 구독을 하고 나중에 제 컨설팅 서비스 비용으로 1만 8천 달러를 지불했습니다. 당시 밥은 겨우 27살이었지만, 이미 매우 재능 있는 사람이었습니다.

우리는 시장에 대해 이야기하기 시작했고, 대화가 깊어지면서 이야기는 더욱 풍성해졌습니다. 우리는 생각했습니다. "인생의 목적은 무엇일까?" First Oklahoma Bank처럼 유명한 은행에서 일할 수도 있고, 우리와 함께 기업가 정신을 발휘할 수도 있었습니다. 우리 둘 다 시장에 관심이 많았기에 그는 Bridgewater에 합류하기로 결정했습니다.

먼저 저희가 어떻게 이러한 성공을 거두었는지 설명드리겠습니다. 브리지워터의 핵심 가치는 바로 아이디어 중심적이고, 의미 있는 업무와 관계를 구축하며, 철저한 투명성과 진정성을 바탕으로 합니다. 브리지워터의 문화는 마치 지적인 네이비실 팀과 같습니다. 서로에게 높은 기준을 요구하고, 탁월함을 위해 노력하며, 엄격한 기준을 유지합니다.

이러한 자산 관리 사업을 통해 저희는 상대적으로 낮은 위험으로 상당한 이점을 누리고 있습니다. 더 나아가, 저희는 다른 관리자들의 성과에 영향을 받지 않으며 고객의 관점을 지속적으로 반영합니다. 예를 들어, 오늘날 고객들은 저희의 일일 관찰 결과를 읽고 있으며, 저희는 고객과 수준 높은 소통을 할 수 있습니다. 이러한 성공적인 모델은 여러 요인이 복합적으로 작용하여 이루어졌으며, 브리지워터의 미래 성장을 지속적으로 견인할 것이라고 확신합니다.

1995-2005: 급속한 성장과 내부 논쟁

짐 해스켈 :

Greg는 1996년에 공식적으로 브리지워터에 입사했지만, 그 전에는 1995년에 인턴으로 근무했습니다. 에스콰이어 매거진에서 연락이 와서 "Ray, 윌튼에서 인터뷰하고 싶습니다."라고 하더군요. 흔쾌히 수락하셨죠. 하지만 인터뷰 일정이 정해졌을 때 다른 일정 때문에 인터뷰가 불가능해서, 인턴 Greg Jensen에게 대신 인터뷰를 부탁하셨습니다. 그 결과, 에스콰이어는 1995년 표지 기사에 저희 인턴을 특집으로 실었습니다. 그 경험은 어떠셨나요?

레이 달리오 :

그렉은 당시 인턴이었지만, 정말 똑똑하고 모든 걸 잘 이해했습니다. 당시 회사에 경험이 많은 사람이 많았던 기억이 나지 않습니다. 정말 좋은 면접이었고, 그는 많은 것을 공유해 주었습니다.

짐 해스켈 :

1980년대로 거슬러 올라가는 또 다른 이야기가 있습니다. 당시 브리지워터 데일리 옵저버(Bridgewater Daily Observer)를 쓰셨죠. 그런데 어느 날 출장을 가게 되어 밥(Bob)에게 연락해서 "밥, 출장이 있어서 데일리 옵저버를 쓸 수 없습니다."라고 말씀하셨습니다. 밥이 브리지워터에 막 입사했을 때, 당신은 "그럼 데일리 옵저버를 쓰게 될 겁니다."라고 말씀하셨습니다. 밥은 긴장하며 "저는 보통 데일리 옵저버를 읽지, 쓰지는 않습니다."라고 말했습니다. 하지만 결국 그는 데일리 옵저버를 써보기로 결심했습니다. 나중에 당신은 그의 기사를 검토했는데, 아주 훌륭했습니다.

그때 당신은 그에게 "밥, 이제부터 데일리 옵서버를 쓰게 될 거야."라고 말했죠. 그리고 그게 그의 향후 30년 동안의 책임이었겠죠?

레이 달리오 :

성공의 열쇠는 뛰어난 성과를 낼 뿐만 아니라 당신의 기술을 활용하여 특정 분야에서 당신보다 더 나은 성과를 낼 수 있도록 도와주는 뛰어난 인재를 찾는 것입니다.

짐 해스켈 :

이 시기 이후, 브리지워터 내부에서 회사의 미래에 대한 중대한 논쟁이 시작되었습니다. 앞서 언급했듯이, 1990년대는 브리지워터가 1999년에서 2001년 사이의 고통스러운 적자에도 불구하고 놀라운 성장과 성공을 거두었던 시기였습니다. 전반적으로 이 10년은 브리지워터의 진정한 기반을 다진 시기였습니다. 논쟁은 브리지워터가 현재 규모를 유지하면서 소규모 회사로 남을 것인지, 아니면 모든 것을 투자하여 브리지워터를 대규모 기관 중심 회사로 발전시킬 것인지에 대한 질문에 집중되었습니다. 그렇다면 누가 어느 편에 섰을까요?

레이 달리오 :

저희 회사의 전임 CFO는 부티크 쪽에 있었고, 저는 올인 쪽에 있었습니다.

토론은 문화와 품질에 집중되었습니다. 핵심 질문은 현재 수준에서 다음 단계로 확장하면서 품질을 유지할 수 있을지 여부였습니다. 저는 품질이 가장 중요하다고 생각합니다. 백오피스, 법무, 규정 준수, 재무 등 모든 요구 사항을 검토한 결과, 더 많은 자원을 투입하면 더 효과적으로 충족할 수 있다는 것을 깨달았습니다. 그래서 모든 것을 쏟아붓기로 했습니다. 어떻게 달성할 것인가 하는 것도 과제였습니다.

이는 문화와도 밀접한 관련이 있습니다. 저는 이를 근본적인 투명성과 연결 짓습니다. 먼저, 백테스트가 가능한 투자 원칙부터 시작했습니다. 그런 다음 모든 결정의 기준을 문서화하고 모두가 볼 수 있도록 했습니다. 실수를 포함한 모든 것을 공유했습니다. 이러한 투명성 덕분에 우리는 균형을 유지하고 최선을 다할 수 있었습니다. 공동의 목적의식은 중요한 강점입니다. 가지고 있든 없든 말입니다. 궁극적으로 이러한 접근 방식은 매우 성공적이었습니다.

짐 해스켈 :

브리지워터가 소규모 회사에서 기관 회사로 전환하는 과정에서 예상보다 더 어려웠던 점은 무엇입니까?

레이 달리오 :

가장 어려웠던 부분은 기술적인 부분이었습니다. 수많은 어려움에 직면했습니다. 처음에는 변화하는 요구 사항에 맞춰 시스템을 신속하게 구축하는 것이 기술적인 접근 방식이었습니다. 하지만 이러한 접근 방식은 포괄적인 문서가 부족하여 기술적인 혼란과 문제를 야기했습니다. 인력과 기술 지원이 바뀌면서 기술적 딜레마에 빠졌다는 것을 깨달았습니다. 이것이 가장 큰 과제였습니다. 다른 측면들은 비교적 순조롭게 진행되었는데, 예를 들어 유능한 인재를 영입하여 문제를 해결하는 것이었습니다. 고객 자문팀을 구성하는 과정도 마찬가지였습니다. 저나 다른 사람들이 직접 참여할 수 없을 때는 시뮬레이션을 진행했던 것을 기억하실 겁니다. 제가 고객 역할을 맡고, 당신이 고객 자문 역할을 맡으면, 저는 엄격한 질문을 던졌습니다.

짐 해스켈 :

당시 저는 전략가였고, 당신은 제 능력을 "시험"하고 있었던 겁니다. 우리 회사에는 전략팀도 있었고, 고객 상담사들도 비슷한 교육을 받았습니다.

레이 달리오 :

전략가의 역할은 제 역할, 또는 밥, 그렉 등의 역할을 재현하는 것입니다. 이렇게 하면 성장과 일치를 이룰 수 있습니다. 다시 말해, 제가 모든 것을 혼자 처리할 수는 없지만, 훌륭한 사람들을 통해 문제를 해결하고 해결책을 찾는 것입니다.

2005-2015년: 세계 금융 위기 대응 및 입지 강화

짐 해스켈 :

브리지워터의 전환점이었던 또 다른 중요한 순간으로 넘어가 보겠습니다. 2006년경, 모기지 시장에 경고 신호가 나타나기 시작했습니다. 투기적 주택이 늘어나면서 시장이 과열되고 있음을 시사하는 신호였습니다. 이러한 신호는 일일 모니터링 보고서에도 반영되었습니다. 이 보고서들을 살펴보면, 시장의 위험과 거품을 지적하는 연구들이 시작되었음을 알 수 있습니다.

레이 달리오 :

대공황을 연구하지 않았다면 이러한 위험의 본질을 이해하지 못했을 것입니다. 예를 들어, 금리를 인하하고 자금을 투입함으로써 위험을 완화할 수 있습니다. 하지만 금리가 0에 가까워지면 어떻게 될까요? 마지막으로 이런 일이 발생한 것은 1933년 부채 위기 때였습니다. 1933년 3월 금리 하락을 연구하지 않았다면 이러한 역학 관계를 이해하지 못했을 것입니다. 그 대응책은 양적 완화였습니다. 이 메커니즘을 이해하지 못했다면 2008년의 경기 순환적 침체를 예측하지 못했을 것입니다. 2009년에는 거의 중립 수준으로 떨어졌습니다.

짐 해스켈 :

이 문제를 계속 탐구하고 싶습니다. 그런데 2001년부터 시작된 데일리 워치 보고서를 다시 살펴보면 시장이 "끈을 잡아당기고 있다"는 견해가 있었음을 알 수 있습니다. 어쩌면 우리가 벗어날 수 없는 환경이 여기에 있을지도 모른다는 생각이 듭니다.

(TechFlow 참고: 시장에서 "끈을 당기다"는 일반적으로 작고 점진적인 노력을 통해 더 큰 변화에 영향을 미치거나 주도하는 전략이나 행동을 의미합니다. 이 전략은 투자, 마케팅 또는 기타 비즈니스 활동에 사용될 수 있으며, 시장 동향이나 소비자 행동을 유도하기 위해 미묘한 조정이나 조치를 사용하는 것을 강조합니다.)

레이 달리오 :

2008년에 경제가 침체되었지만, 2009년에는 무슨 일이 일어날지 전혀 몰랐습니다.

짐 해스켈 :

내부적으로 부채가 많을수록 금리에 더 민감해진다고 계속 말씀하셨죠. 그러니까 금리를 더 낮춰야 하지만, 할 수 있는 일에는 한계가 있다는 거죠. 그게 문제죠, 그렇죠? 자, 2007년으로 돌아가 볼까요. 그때 많은 사람들이 우리에게 찾아왔던 게 기억납니다.

레이 달리오 :

은행과 증권사들이 심각한 위기에 처했습니다. 네, 저희도 이러한 상황을 겪었고, 저희 예측은 적중했습니다. 그 후 스탠더드앤드푸어스(S&P)의 수장 같은 분들을 도왔습니다. 그분이 신용등급을 발표해야 했고, 저희는 그분의 신용등급을 검토하고 시장 기준에 미치지 못하는 등 문제점을 지적했습니다. 그래서 많은 분들이 저희에게 도움을 요청하기 시작했습니다. 아마 지금 말씀하시는 게 바로 이런 경우일 것 같습니다.

짐 해스켈 :

2007년과 2008년 초로 돌아가 봅시다. 돌이켜보면, 당시 우리가 시장을 제대로 파악하고 문제의 심각성을 이해했다고 얼마나 확신하셨나요? 다른 사람들이 이제 막 이해하기 시작했거나 아직 이해하지 못했다고 해도, 당신은 자신의 판단에 얼마나 확신하셨나요?

레이 달리오 :

제 경험은 저에게 겸손함과 틀릴까 봐 두려워하는 마음을 가르쳐 주었습니다. 당시 상황은 우리의 예측과 일치하는 듯했고, 비슷한 상황이 이전에도 발생했기에 모든 것이 합리적으로 보였습니다. 하지만 중요한 것은 얼마나 많은 확신과 자원을 투자하느냐입니다. 그래서 제 신뢰 수준에 대해 질문받으면, 저는 먼저 상황이 어떻게 전개될지에 대한 예측 틀을 만들고, 그 틀을 기반으로 실제 상황을 추적하는 습관을 가지고 있습니다. 상황이 실제로 그 틀을 충족했지만, 시장이 어떻게 반응하는지 계속 지켜봐야 합니다. 제 신뢰도는 약 70% 정도라고 생각합니다.

짐 해스켈 :

상황이 당신의 예상대로 전개되기 시작했을 때, 당신의 예측이 맞았다 하더라도 금융 시스템 전체가 붕괴되어 시스템 붕괴가 발생할 경우 브리지워터가 운영을 지속할 수 없게 될까봐 걱정하셨나요? 얼마나 걱정하셨나요?

레이 달리오 :

극단적인 상황이 발생할 가능성에 대해 걱정은 되지만, 저는 주로 고객들이 다른 곳에서 돈을 잃고 있는 동안 저희가 고객들에게 수익을 창출해 주기 때문에 고객들에게 진정한 가치를 제공하고 있다고 생각합니다. 마치 전쟁터에 뛰어든 것과 같습니다. 싸움 자체에 집중하고, 싸움이 끝난 후의 미래를 생각하는 거죠.

레이 달리오 :

모두가 우리의 성공을 축하하며 잘하고 있다고 말했던 회의가 기억납니다. "그만해! 안 그러면 게을러져서 중요한 걸 놓칠까 봐 걱정하게 될 거야."라고 말했던 게 기억납니다. 제 원칙은 이렇습니다. 걱정하면 걱정할 필요가 없고, 걱정하지 않으면 걱정해야 한다는 것입니다. 걱정하면 걱정되는 것에 집중하고 해결해야 하기 때문입니다. 그렇게 하면 안전할 수 있습니다.

짐 해스켈 :

그 다음은 2013년이었습니다. 2013년에는 유럽이 붕괴될 위기에 처해 있는 것처럼 보였기 때문입니다.

레이 달리오 :

모든 것은 2010년에 시작되었습니다. 2009년과 2010년의 유럽에 대한 제 생각은 2007년 워싱턴에 갔을 때와 같았습니다. 저는 2007년에 그곳에 갔고, 파이낸셜 타임스 기사에서 제가 상황을 설명하기 위해 많은 문서를 가지고 그곳에 갔다는 내용이 기억납니다. 하지만 그들은 그 문서들을 쓰레기통에 버렸고, 2009년과 2010년 유럽 위기 이전에도 같은 일이 일어났습니다. 저는 운이 좋았습니다. 마리오 드라기 총재가 저희와 함께 앉아 논의를 하려고 했지만, 그들은 여전히 제 말을 믿지 않았습니다. 그들은 시장이 스스로 조정되고 바로잡힐 것이며, 시장이 옳다고 믿었습니다. 그들은 매우 중요한 원칙을 이해하지 못했습니다. 수요와 공급 문제는 무시할 수 없으며, 문제가 발생할 때까지 조치를 취하기 전에 기다려서는 안 된다는 것입니다. 그래서 모든 것은 2009년과 2010년에 시작되었고, 우리는 이 문제들을 단계적으로 해결해 나갔습니다. 당시 독일 헌법재판소의 제약을 받고 있던 유럽에서 수익을 창출하는 방법 등, 그들이 어떻게 대응해야 할지 고민하도록 도울 수 있어서 운이 좋았습니다.

짐 해스켈 :

이 나라들, 특히 스페인, 이탈리아, 그리스는 모든 권력이 중앙집권화되어 있어 재정 자유도가 매우 낮습니다. 말씀하신 부분이 바로 그것입니다. 그렇다면 이 문제를 어떻게 해결해야 한다고 생각하십니까?

레이 달리오 :

독일 헌법재판소가 이를 막았기 때문에, 모든 것을 비례적으로 처리할 수 있다면 양적 완화와 다른 조치들을 시행할 수 있었을 겁니다. 그들이 실제로 그렇게 했습니다. 브리지워터의 많은 사람들이 그 논의에 참여했다는 점을 강조하고 싶습니다. 이러한 문제들을 함께 해결하기 위해 함께 노력한 훌륭한 팀이었습니다.

2015-2025: 도전과 유산

짐 해스켈 :

2010년대 중반에는 당신은 매우 유명한 인물이었고, 브리지워터는 매우 유명한 회사였습니다.

레이 달리오 :

바로 그게 문제였습니다. 어느 해쯤이었던 것 같은데, 저희는 눈에 띄지 않고 싶었습니다. 하지만 저희가 최대 규모의 헤지펀드가 되면서 사람들은 저희를 이상한 곳, 심지어 "컬트"라고 생각하기 시작했습니다. "컬트"에 대한 이야기가 돌기 시작했습니다. 그래서 저는 딜레마에 빠졌습니다. 이 문제를 어떻게 해결해야 할까요? 저는 "원칙"을 출간하기로 했습니다. 사실 원래는 책이 아니라 매뉴얼이었습니다. 온라인에 게시했고, 300만 건의 다운로드를 기록했습니다. 그러자 사람들이 브리지워터의 문화와 독특한 업무 방식에 대해 이야기하기 시작했습니다. 그리고 저희가 최대 규모의 헤지펀드가 되면서 상황은 더욱 공개되었습니다. "공개"라는 것이 무엇을 의미하는지, 그리고 어쩔 수 없는 문제인지에 대한 질문을 마주해야 했습니다.

짐 해스켈 :

2019년 말로 시간을 촉박하게 흘려보냅니다. COVID-19 팬데믹은 중국에서 확산되기 시작하여 점차 널리 퍼졌습니다. 이전에 비슷한 경험을 했다면 1918년 독감 팬데믹이었을지도 모르지만, 당시에는 전염병 표본이 많지 않았고 관리 능력도 부족했습니다. 돌이켜보면, 당시 당신과 당신의 팀은 이러한 문제들을 어떻게 처리했습니까? 어떤 생각을 하셨습니까?

레이 달리오 :

저는 항상 이렇게 질문해 왔습니다. "역사적으로 비슷한 사건이 있었나요? 어떻게 일어났나요?" 하지만 이번에는 표본 크기가 충분하지 않았기 때문에 팬데믹은 예상치 못한 일이었습니다. 그래서 저희는 투자 자산을 보호하기 위해 옵션 매수와 같은 몇 가지 안전 조치를 취하기로 했습니다. 다른 사람들은 매수를 권했을지 모르지만, 저희는 이번 상황이 특이하다는 것을 깨달았습니다. 저희는 이런 방식으로 팬데믹에 대응했습니다. 제 원칙은 "확실하지 않다면 큰 행동을 취하지 말라"는 것입니다. 그래서 저희는 포지션을 줄이거나 옵션을 활용하여 포지션을 보호했습니다.

하지만 한 가지 더 말씀드리고 싶습니다. 브리지워터의 발전에 문화는 매우 중요한 역할을 했습니다. 이 과정에서 매우 중요한 결정들이 있습니다. 팀원이 아프거나 가족이 사망했을 때, 또는 결혼식과 장례식에 참석했을 때와 같은 일들을 강조하고 싶습니다. 우리는 팀으로서 이러한 행사에 함께 참여합니다. 장례식에 함께 참석했든, 결혼식을 함께 축하했든, 새 아기를 함께 맞이했든, 저는 팀으로서 이와 같은 많은 순간들을 기억합니다. 이러한 일들은 정말 중요합니다.

이러한 행동이 의미 있는 일을 추구하고 의미 있는 관계를 구축하는 데 필수적이라는 점을 전달하고 싶습니다. 여러분 모두 이러한 가치들을 여전히 실천하고 계시리라 믿습니다. 다만 , 성과와 투자 결정에 대한 논의에서 진정한 의미의 이러한 측면들을 간과해서는 안 된다는 점을 강조하고 싶습니다. 특히 어려운 시기에는 의미 있는 관계가 더욱 중요하며, 이러한 선택은 우리의 진심 어린 결정을 요구합니다.

누군가 또는 그 배우자가 암에 걸려 개인적인 공간이 필요할 때 어떻게 대처해야 하는지 등 명확하게 적어 두어야 할 몇 가지 원칙이 있습니다. 이러한 원칙을 적어 두면 깊이 생각하는 데 도움이 될 수 있으며, 이는 매우 중요한 일입니다.

또 다른 중요한 것은 중국입니다. 저는 1984년에 호기심과 흥미로 중국에 갔습니다. 중국은 단순히 돈을 버는 사업이 아닙니다. 돈을 버는 것은 그 다음입니다. 가장 중요한 것은 최선을 다하는 것입니다.

호기심에 중국에 가서 시장 구축과 관계 구축을 도왔습니다. 이제 이러한 측면들이 전수될 수 있습니다. 인도네시아처럼 새로운 국부펀드를 지원해야 하는 다른 나라에서도 이러한 현상이 일어나고 있습니다. 우리는 이러한 관계를 어떻게 구축할 것인지 고민해야 합니다. 질문으로 넘어가기 전에 이 점을 강조하고 싶습니다.

미래를 내다보며: 브리지워터의 세대적 성공과 원칙의 연속성

짐 해스켈 :

마지막 질문입니다. 브리지워터 창립 50주년을 맞이하는 지금, 앞으로의 50년은 이 자리에 계신 분들과 영상 속 팀원들이 이끌어갈 것입니다. 브리지워터의 단기적, 장기적 성공 가능성을 높이고 앞으로의 여정을 이어가기 위해 우리가 어떤 핵심 원칙을 체득해야 한다고 생각하시는지 여쭤보고 싶습니다.

레이 달리오 :

이 모든 원칙은 제 책 『원칙: 삶과 일』에 자세히 나와 있습니다. 매우 유익하지만, 여러분만의 방식으로 적용해야 한다는 점을 강조하고 싶습니다. 다시 말해, 세대를 거쳐 물려받는 것과 같습니다. 저는 부모의 관점에서 이 문제에 접근합니다. 이제 여러분은 다음 세대이고, 여러분만의 방식으로 목표를 달성하기를 바랍니다. 부모님이 여러분의 성공을 바라셨던 것처럼, 부모님은 여러분이 독립적으로 성공하면서도 여러분과 끈끈한 관계를 유지하기를 바라셨습니다. 저도 그렇게 바랍니다. 좌절에 직면하고 이 원칙들을 되새기는 것처럼, 여러분은 연습과 경험을 통해 배우게 될 것입니다. 이것이 바로 이상적인 역량 중심 환경을 조성하는 방법에 대한 제가 전수할 수 있는 최고의 원칙입니다. 이 원칙들을 어떻게 실천할지는 전적으로 여러분에게 달려 있습니다.

50년 이상 생존하는 기업은 거의 없으며, 업계에서 선두 자리를 유지하는 기업은 더욱 드뭅니다. 이는 우리의 원칙과 접근 방식이 얼마나 효과적인지를 보여주는 증거입니다.

짐 해스켈 :

다시 한번 말씀드리지만, 다시 이렇게 이야기할 기회가 있을지 모르겠네요. 제게는 너무나 특별한 일이에요. 지금까지 해오신 모든 일들을 즐기시고, 데일리 옵서버, 팟캐스트 등을 통해 계속 소통해 주시기를 바랍니다. 우리 모두 당신을 정말 사랑하고, 당신은 언제나 브리지워터의 설립자이자 길잡이가 되어 줄 것입니다. 레이, 당신이 이룬 모든 것을 축하합니다.

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