ผู้เขียนต้นฉบับ: Zero Mass

ไม่มีความเสี่ยง

ประวัติศาสตร์ขององค์กรพัฒนาควบคู่ไปกับประวัติศาสตร์ของสังคม เมื่อใดก็ตามที่มนุษย์มารวมตัวกันในระเบียบสังคมที่มีโครงสร้างเพื่อวัตถุประสงค์เฉพาะก็สามารถพิจารณาได้ว่าเป็นองค์กร การพัฒนาล่าสุดในองค์กรมาในรูปแบบของ Decentralized Autonomous Organizations (DAO) ซึ่งเป็นประเภทขององค์กรที่เราทำงานอย่างหนักเพื่อสร้าง

การทบทวนการวิจัยองค์กรโดยสังเขปเน้นว่าองค์กรกำลังมุ่งหน้าไปที่ใดและ DAO สามารถช่วยเราก้าวกระโดดต่อไปได้อย่างไร สามารถเรียนรู้ได้มากมายจากแต่ละทฤษฎีขององค์กรที่อธิบายไว้ด้านล่าง รวมถึงข้อบกพร่องของพวกเขา และวิธีที่ DAO สามารถรวมภูมิปัญญาจากการพัฒนาที่ผ่านมาเข้ากับทฤษฎีใหม่ขององค์กรที่มีการกระจายอำนาจอย่างแท้จริง

คำอธิบายภาพ

รูปปั้นคนงานรถไฟ (ภาพโดยไมค์ผ่าน Pexels)

ความคิดเกี่ยวกับองค์กร: ทฤษฎีการจัดการทางวิทยาศาสตร์

วิวัฒนาการครั้งสุดท้ายขององค์กรยุคใหม่เริ่มขึ้นในปี 1911 ด้วยหนังสือ "หลักการของการจัดการทางวิทยาศาสตร์" ของ Fredrick Taylor ตาม Taylor มีกิจกรรมสี่อย่างที่ต้องดำเนินการเพื่อให้องค์กรทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น

• องค์กรจะแยกและบันทึกข้อมูลทั้งหมดเกี่ยวกับวิธีการทำงานแต่ละอย่างในองค์กรจากพนักงานแต่ละคนที่รู้จักงานแต่ละอย่างดีที่สุด

• เมื่อข้อมูลได้รับการจัดทำเป็นเอกสารแล้ว องค์กรต่างๆ จะออกแบบกระบวนการที่มีประสิทธิภาพมากขึ้นซึ่งจำเป็นต้องดำเนินการร่วมกับพนักงาน (กล่าวคือ ไม่ใช่แค่กำหนดโดยฝ่ายบริหาร)

• องค์กรใช้กระบวนการ "การคัดเลือกทางวิทยาศาสตร์และการพัฒนาอย่างค่อยเป็นค่อยไป" สำหรับพนักงาน

• งานจะถูกแบ่งเท่า ๆ กันระหว่างฝ่ายบริหารและบุคคลที่ทำหน้าที่เฉพาะในการผลิตสินค้าและบริการ

คำอธิบายภาพ

สายการประกอบของผู้ผลิตประมาณปี 1940 (ภาพถ่ายโดย Birmingham Museums Trust ผ่าน Unsplash)

โดยทั่วไปแล้ว ฝ่ายบริหารมักจะทำงานได้ไม่ดีนักในการให้ผู้ปฏิบัติงานแนวหน้ามีส่วนร่วมในการพัฒนาและนำกระบวนการใหม่ กฎ ฯลฯ ไปใช้ โดยปกติแล้วจะเป็นการออกคำสั่งและคาดหวังให้พวกเขาเชื่อฟัง แม้แต่ในสมัยของเทย์เลอร์ เขาก็รับรู้ถึงความยากลำบากอันยิ่งใหญ่ในการบรรลุจุดที่ 4 ซึ่งยังคงเป็นปัญหาอยู่ในปัจจุบัน เนื่องจากผู้นำขององค์กรส่วนใหญ่ผลักภาระงานและการแก้ปัญหาที่แท้จริงลงมา ผู้จัดการโดยเฉพาะอย่างยิ่งในองค์กรขนาดใหญ่มักจะใช้เวลาไปกับการประชุมและงานเอกสาร (มักไม่จำเป็น) ตัดสินใจโดยใช้ข้อมูลเรียลไทม์น้อยที่สุดและข้อมูลจากพนักงานแนวหน้าเพียงเล็กน้อยหรือไม่มีเลย การตัดสินใจ เทย์เลอร์โต้แย้งเมื่อกว่า 100 ปีที่แล้วว่าผู้บริหารจำเป็นต้องมีส่วนร่วมอย่างแข็งขันมากขึ้นในการผลิตงาน และนั่นยังคงเป็นปัญหาในปัจจุบัน

และ"จัดการ"และ"กำลังแรงงาน"ไม่มีขอบเขตระหว่างกัน ซึ่งทำให้การดำเนินการเปลี่ยนแปลงองค์กรเป็นไปอย่างราบรื่นและคงทนยิ่งขึ้น ประการที่สอง เนื่องจากผู้มีส่วนร่วมแต่ละคนสามารถมีส่วนร่วมในการบริหารจัดการหรือการกำกับดูแลของ DAO งานจึงถูกแบ่งเท่า ๆ กันระหว่างคนงานและผู้จัดการ ในเรื่องนี้ DAO อาจสามารถใช้แบบจำลองการกำกับดูแลทางวิทยาศาสตร์ที่เทย์เลอร์จินตนาการไว้ได้อย่างเต็มที่

การปรับแต่งเพิ่มเติมขององค์กร: การปรับปรุงการแบ่งงานและการคำนวณขอบเขตการควบคุม

หลายทศวรรษต่อมา Luther Gulick (1937) ได้ขยายหลักการของการจัดการทางวิทยาศาสตร์ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในส่วนที่เกี่ยวกับการแบ่งงาน ในขณะที่อดัม สมิธ นักเศรษฐศาสตร์ในยุคแรกๆ ได้สร้างประโยชน์ของการแบ่งงานกันมานานแล้ว Gulick แย้งว่าการแบ่งงานมีผลกระทบอย่างมากต่อผลลัพธ์อย่างไร

เขาสันนิษฐานว่าช่างทำรองเท้า 1,000 คน ซึ่งแต่ละคนทำทุกขั้นตอนตั้งแต่การตัดหนังไปจนถึงการประกอบชิ้นส่วนรองเท้า อาจผลิตรองเท้าได้ 500 คู่ต่อวัน แต่ถ้าคุณมอบหมายคนงาน 1,000 คนเหล่านั้นเฉพาะสิ่งที่พวกเขาทำได้ดีที่สุดในกระบวนการทำรองเท้า พวกเขาอาจทำงานแบบบูรณาการในขณะที่ทำรองเท้า 1,000 คู่ต่อวัน นี่เป็นเพราะคุณขจัดความไร้ประสิทธิภาพที่เกิดขึ้นเมื่อมีคนทำงานทำรองเท้าไม่เก่ง ดังนั้น (คูณด้วยคนงานคนอื่นๆ ที่ไม่เก่งงานอื่นๆ ในกระบวนการ)

คำอธิบายภาพ

ผู้จัดการที่จัดระเบียบงานและโครงการ (ภาพโดย Jo Szczepanska ผ่าน Unsplash)

ปัญหาสองประการทวีความรุนแรงขึ้นจากวิธีที่องค์กรสรรหาบุคลากรในปัจจุบัน - ผู้จัดการโครงการคาดเดาอย่างรอบรู้ว่าใครเหมาะสมที่สุดสำหรับงานเฉพาะในทีม หรือแย่กว่านั้นคือ HR เป็นผู้เลือกให้

เราจัดการกับปัญหาขอบเขตการควบคุมโดยการลองผิดลองถูกเป็นส่วนใหญ่ อพท.สามารถแก้ปัญหาเหล่านี้ไปในทางที่ดีขึ้น สมาชิกของ DAO เลือกงานของตนเองที่จะทำ และคุณภาพของงานจะได้รับการตรวจสอบโดยสมาชิกคนอื่นๆ ไม่ใช่แค่ผู้จัดการเพียงคนเดียว สิ่งนี้จะช่วยหลีกเลี่ยงขอบเขตการควบคุมของผู้จัดการ เนื่องจากไม่มีผู้จัดการสำหรับบุคคลใดบุคคลหนึ่งโดยเฉพาะ นอกจากนี้ DAO ยังทำงานให้เสร็จผ่านแต่ละงานและแต่ละโครงการแทนที่จะผ่านงาน สิ่งนี้ทำให้มีโอกาสน้อยลงมากที่คนที่ทำงานไม่เก่งจะอยู่กับงานนั้นเป็นเวลานาน แม้ว่าพวกเขาจะเลือกงานผิดตั้งแต่แรกก็ตาม

ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง: แนวทางจากบนลงล่างอีกวิธีหนึ่ง

ก้าวข้ามเวลาไปยังต้นทศวรรษ 1970 และเราเห็นแนวคิดของ "ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง" ปรากฏเป็นทฤษฎีองค์กร การเน้นในที่นี้เปลี่ยนจากวิธีที่ผู้นำกระตุ้นและจูงใจพนักงานทุกคนในองค์กรให้ระบุตัวตนกับงานของพวกเขาและภารกิจขององค์กรในการขับเคลื่อนความสำเร็จ ในขณะที่แนวคิดคือการพัฒนาผู้นำในลักษณะนี้หลายๆ คนในองค์กร ตัวอย่างที่ให้ไว้ในเอกสารมักจะเกี่ยวกับบุคคลที่มีเสน่ห์ซึ่งเปลี่ยนแปลงแนวทางขององค์กรเพียงลำพัง

คำอธิบายภาพ

"ผู้นำการเปลี่ยนแปลง" ทั่วไปพูดกับพนักงานจากเวที (ภาพถ่ายโดยวิลเลียม โมแรน บน Unsplash)

DAO ไม่พึ่งพาผู้นำการเปลี่ยนแปลง ในความเป็นจริงพวกเขาไม่มีผู้นำองค์กรเลย พวกเขาใช้โทเค็นเข้ารหัสเพื่อจัดการอำนาจการลงคะแนนแทน ที่เกณฑ์โทเค็นที่กำหนด (สำหรับ DAO บางแห่ง โทเค็นเดียว) สมาชิกที่กำหนดสามารถมีส่วนร่วมในการตัดสินใจเกี่ยวกับการกำกับดูแล นี่อาจเป็นสมาชิกคนใดก็ได้ของ DAO ไม่ใช่แค่กลุ่มผู้นำตามอำเภอใจ ความเป็นผู้นำใน DAO เกิดขึ้นในกลุ่มเล็กๆ ที่มีอุปสรรคในการเข้าสู่องค์กรต่ำกว่าองค์กรแบบดั้งเดิมมาก

ตัดไปที่การไล่ล่า: วัฒนธรรมองค์กรและความโปร่งใส

เห็นได้ชัดว่าการจัดการเชิงวิทยาศาสตร์ การจัดการแบบลีน การแบ่งงานและการพึ่งพาผู้นำการเปลี่ยนแปลงไม่สามารถแก้ปัญหาความไร้ประสิทธิภาพขององค์กรได้ ดังนั้นจุดเน้นจึงหันไปที่วัฒนธรรมองค์กร นักวิจัยเช่น Steven Ott ให้เหตุผลว่าเพียงแค่การรู้กระบวนการและกฎขององค์กรนั้นไม่เพียงพอที่จะเข้าใจวิธีการทำงาน ในการพยายามถอดรหัสรหัสขององค์กร กฎที่ไม่ได้เขียนไว้ ขนบธรรมเนียม และแนวปฏิบัติที่ไม่เป็นทางการซึ่งจำเป็นต้องได้รับการสังเกตและนำมาพิจารณา เขาแนะนำว่าเมื่อคุณสามารถค้นพบประเพณีวัฒนธรรมขององค์กรและเปิดโปงพวกเขาเพื่อแก้ไขปัญหาเหล่านี้เท่านั้นที่องค์กรจะ"เปลี่ยนไปอย่างสิ้นเชิง"เท่านั้นจึงจะเป็นไปได้ ตัวอย่างอาจเป็นการพบปะสังสรรค์ที่ร้านอาหารในท้องถิ่นหลังเลิกงาน ซึ่งบางครั้งมีการตัดสินใจ แต่เฉพาะในกลุ่มผู้เข้าร่วมการประชุมที่ไม่เป็นทางการเหล่านี้เท่านั้น

คำอธิบายภาพ

สถานที่ทำงานจริงที่ทันสมัย ​​(รูปภาพผ่านระบบ Proxyclick visitor management บน Unsplash)

ปัญหาที่นี่คือความโปร่งใส แม้แต่องค์กรสมัยใหม่ที่เห็นแก่ผู้อื่นก็ยังมีเหตุการณ์มากมายเกิดขึ้นหลังปิดประตู อย่างไรก็ตาม เมื่อพูดถึง DAO ฟิลด์นี้จะมีความโปร่งใสอย่างมาก สมาชิกทุกคนของ DAO สามารถเข้าร่วมในการสนทนา การตัดสินใจ หรือกระบวนการใด ๆ ก็ตามที่พวกเขาต้องการ ตราบเท่าที่เป็นไปตามเกณฑ์ของการเป็นเจ้าของโทเค็น แน่นอนว่าเป็นไปไม่ได้ที่คนส่วนใหญ่จะมีส่วนร่วมในทุกสิ่งที่เกิดขึ้นใน DAO เพราะพวกเขาไม่จำเป็นต้องเป็นเช่นนั้น และธุรกรรมและการตัดสินใจทั้งหมดจะถูกบันทึกไว้ในบล็อกเชนของ DAO

การลดลำดับชั้น: ความพยายามครั้งแรกในการกระจายอำนาจ

ในช่วง 15 ถึง 20 ปีที่ผ่านมา องค์กรหลายแห่ง เช่น IDEO ได้อ้างว่ามี "ลำดับชั้นแบบแบน" องค์กรที่ไม่มีแนวทางจากบนลงล่าง กระบวนการกระจายอำนาจ และการตัดสินใจ อย่างน้อยก็ในทางทฤษฎี Julie Wulf แห่งมหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ดพบว่าในขณะที่องค์กรประเภทนี้อ้างว่าพวกเขาให้อำนาจในการตัดสินใจระดับต่ำกว่าองค์กรแบบดั้งเดิม แต่ความจริงแล้วกลับทำตรงกันข้าม ในองค์กรเหล่านี้ ผู้นำเช่น CEO มีรายงานโดยตรงมากกว่าปกติและรายงานทางอ้อมน้อยกว่า (กระบวนการ "แบน" ที่อธิบายไว้ในหนังสือของ Wulf) ด้วยเหตุนี้ ผู้นำระดับสูงจึงมีความใกล้ชิดกับการตัดสินใจทั่วทั้งองค์กรมากขึ้น และด้วยเหตุนี้จึงสามารถมีส่วนร่วมในการตัดสินใจที่โดยปกติแล้วจะทำโดยผู้ที่อยู่ในระดับต่ำกว่า (และไม่มีส่วนเกี่ยวข้องใดๆ จากผู้บริหารระดับสูง) ที่ IDEO ทีมออกแบบผลิตภัณฑ์ได้รับการกล่าวขานว่าเป็นอิสระ แต่ผู้บริหารระดับสูงตัดสินใจเองว่าจะใช้เวลากับโครงการอย่างไร

ย้อนกลับไปที่วัฒนธรรมองค์กร สิ่งที่เรียกว่าลำดับชั้นที่แบนราบเหล่านี้คิดจริงๆ เหรอว่าการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างองค์กรจะป้องกันไม่ให้ผู้ที่มีอำนาจและอิทธิพลทางการเมืองมากกว่ามีอิทธิพลมากกว่าผู้อื่น เป็นการทดลองที่คุ้มค่า แต่ถ้าเครื่องมือและรูปแบบการสื่อสารที่ควบคุมองค์กรยังคงเหมือนเดิม ลัทธิบุคลิกภาพก็จะมีอิทธิพลเหนือกว่า

ลำดับชั้นที่เรียบง่ายและเรียบง่าย

ชื่อเรื่องรอง

ความคิดเห็น: DAO เป็นอีกหนึ่งวิวัฒนาการขององค์กร

ประวัติศาสตร์สมัยใหม่ขององค์กร ตั้งแต่การจัดการทางวิทยาศาสตร์ไปจนถึงลำดับชั้นที่แบนราบ รวมถึงข้อมูลเชิงลึกที่สำคัญในการช่วยให้องค์กรมีประสิทธิภาพ ประสิทธิผล และมีความเป็นมนุษย์มากขึ้น DAO เป็นจุดเริ่มต้นของวิวัฒนาการขั้นต่อไปที่จะช่วยให้มนุษย์สามารถทำงานร่วมกันในรูปแบบที่มีประสิทธิภาพ ยุติธรรม และอาจมีประสิทธิผลมากกว่าที่เคยเป็นมา แม้ว่าปัจจุบันจะมีแอปพลิเคชันจำกัดอยู่ไม่กี่แอปพลิเคชัน แต่ศักยภาพก็มีมาก โดยเฉพาะอย่างยิ่งในช่วงเวลาที่พนักงานและธุรกิจหลายล้านคนเพิ่งตระหนักว่างานของพวกเขาสามารถทำได้จากระยะไกล

วาฬ"วาฬ"สิ่งนี้สามารถนำไปสู่ความไม่เท่าเทียมกันเมื่อครอบงำความเป็นเจ้าของโทเค็นและมีอิทธิพลอย่างมากต่อการลงคะแนนเสียง อีกประการหนึ่งคือเส้นโค้งการเรียนรู้ของเครื่องมือที่ใช้สำหรับ DAO เช่น Discord และ Collab.Land DAO ต้องใช้เวลามากในการทำให้ผู้คนใหม่ๆ เข้าสู่เครื่องมือที่ใช้กันทั่วไปเหล่านี้ ไม่ต้องพูดถึงอุปสรรคทางวัฒนธรรมดิจิทัลที่สูงที่พวกเขาสร้างขึ้นสำหรับหลาย ๆ คนที่สามารถเข้าร่วมใน DAO (สร้างปัญหาด้านความเป็นธรรมอีกประการหนึ่ง)

แม้จะมีปัญหาเหล่านี้ แต่ DAO ก็เป็นก้าวที่ยิ่งใหญ่ในการขจัดการเมือง การรวมศูนย์อำนาจ วัฒนธรรมการกีดกัน และความไร้ประสิทธิภาพอื่นๆ ในองค์กร โดยใช้เทคโนโลยีเพื่อช่วยให้เราทุกคนทำงานได้ดีขึ้น