SeeDAO萬字專訪：11個月4次低谷，如何從停滯中重生？
原文作者：Jack(0x137)，BlockBeats
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在談到國內DAO 組織時，很多人最先想到的就是SeeDAO。這個年輕的DAO 探索者，用了不到一年時間，就在國內外建立起了強大的社區認同。不過與很多人的預想不同，SeeDAO 的發展之路遠非一帆風順。從誕生至今，SeeDAO 在11 個月裡經歷了5 次治理結構上的大變，社區也曾一度陷入停滯狀態。SeeDAO、元規則、戰略孵化器、社區文化、DAO 治理、DAO 工具
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一級標題SeeDAO 簡史
SeeDAO 的成立與發展，充斥著各種偶然與混沌。
在2021 年11 月SeeDAO 之前，SeeDAO 的兩位發起人唐晗、白魚成立了一家NFT 發行公司CryptoC，從一開始就希望在DAO 領域做嘗試和探索。但因為對社區的建立和治理理解並不深刻，「DAO 化」工作的進展一直停留在吸引Discord 用戶上，社區也還沒有真正意義上的成員和貢獻者，大都是公司的核心成員和員工，
這時的SeeDAO 仍處於公司中心化運營的形態。儘管當時正值NFT 熱潮，但團隊卻沒有選擇借助NFT 為社區「吸粉」。唐晗在一次團隊討論中說：「我無法說明SeeDAO 是什麼，但我可以說它不是什麼。它絕不是財富密碼分享社區。」
2022 年1 月，SeeDAO 完成了融資。為了避免大量投機者湧入，破壞社區氛圍，團隊把融資的消息壓了下來。就這樣，SeeDAO 在「不討論炒幣」、金庫沒錢的情況下艱難地運行著。即便如此，團隊仍然鼓勵社區成員發言、參與治理，社區也慢慢有了自己的文化意識，成員不斷增加，各個公會也逐步組織了起來。
12 月底，SeeDAO 公佈了第一份治理結構草案，以協調委員會的形式來進行治理。
SeeDAO 進入社區和公司混合運營的階段。到了2022 年2 月，因為缺乏經濟激勵，當時進入SeeDAO 的成員，要不就是KOL，要不就是加密新人，社區間存在著巨大的認知差距，一直沒法實現有效的共識和治理。再三思考下，團隊選擇把教育作為發展社區文化的重點。接下來的3 個月，是SeeDAO 內容產出的「爆發期」，翻譯公會、Web3 大學等內容輸出板塊紛紛建立，社區共識和參與意識逐漸強化。
但隨著社區成員認知的提升，每個人在利益和治理上的思想差異也日漸明顯。 SeeDAO 到底怎麼治理、社區究竟誰說了算，成了Discord 頻道裡每天都在爭吵的內容。混合運營製度的弊端逐漸凸顯，作為發起人的唐晗和白魚在思想上也受到極大衝擊，非常痛苦。
經過幾個月的討論，兩人決定解散公司，以DAO 作為自己的最終事業。 5 月，SeeDAO 公佈3000 萬美元估值融資消息，融資資金全部打入SeeDAO 金庫。
此時的SeeDAO，Discord 頻道裡已超8000 人、大大小小10 個公會，金庫怎麼申請？項目所有權屬於誰？沒有一個人說得清。關鍵時候，九人小組推舉成立。作為SeeDAO 臨時最高決策機構，九人小組被委與解決社區矛盾、制定治理規則的重任，唐晗、白魚兩位發起人則讓渡出權力。
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多事之秋
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多事之秋
Shawn：Shawn 是在社區處於第二階段，即混合運營階段時加入的SeeDAO。因為此前在以太坊社區的翻譯小組有很多經驗，Shawn 就直接進入了SeeDAO 的翻譯公會，逐漸成為SeeDAO 社區的活躍成員。
也正好是那個時候，SeeDAO 開始發生各種變化，問題和矛盾也開始爆發。社區陷入混亂後，Shawn 被推舉進入九人小組，開始著手處理和改善社區的治理。在整個過程中，Shawn 借助自己長期參與DAO 組織積累下的豐富經驗和資源，為SeeDAO 做出了舉足輕重的貢獻。
Jack：Shawn 當初為什麼會加入SeeDAO？
我是從今年三四月份的時候加入SeeDAO 的，現在主要是負責SeeDAO 的孵化器，同時我也是SeeDAO 翻譯公會的主編，負責SeeDAO 相關內容的翻譯和輸出。
當時加入SeeDAO 是因為一個契機，我當時正好看了一篇針對博彩DeFi 項目的深度研報，寫得非常棒。當時我也特別想寫一個類似這樣的研報，對一個DAO 進行深度的訪談和調研。也就那幾天，唐晗找我聊了SeeDAO 的事情。我當時就問她能不能參與SeeDAO 的社區，對活躍的成員進行訪談，然後參照那篇研報的結構，輸出一篇對SeeDAO 的深度分析。 （唐晗）當時就說「太好了，歡迎加入」，我就藉這個契機進入了SeeDAO。
Shawn：（進入社區後）我當時發現一個很有意思的現象：我採訪的大多數SeeDAO 社區成員，雖然知道SeeDAO 後面有家公司，也知道社區有公司的全職員工在參與，但絕大多數人都分辨不出來是誰。這就說明一點，這家公司的員工真的是以做DAO 的心態來參與的，這點是我覺得SeeDAO 在（公司向DAO 轉型）階段做得很成功的地方。後來就待在了SeeDAO，一直到現在。中間SeeDAO 經歷了從公司製解散，到混亂，再到九人決策小組這個階段。我當時也被推選成了九人決策小組的成員，所以有三個月的時間是一直在做（SeeDAO）元規則的探討和製定。這三個月我們有過一個統計：開了50 多次會議，最長一次會議是6 個半小時，就是爭論。因為剛開始實際上有很多分歧，該怎麼做大家都沒數，所以開始的一個月都沒做什麼事情，一直在爭論。後面才理出了眉目，然後各自有分工，開始快速推進很多事情。Jack：九人小組在這個階段具體做了哪些工作？決策小組是10 月6 號解散的，在三個月裡面，當時給它的任務就是乾兩件事情，一個是解決之前提到的各種歷史遺留問題或紛爭
，因為當時已經有人開始漫天要價，很多人因為吵架也離開了。這是九人小組最大最難的任務，迅速解決歷史紛爭，讓社區恢復正常的狀態，不要再天天吵架了。
第二個就是要確立SeeDAO 的元規則
Shawn：，包括最簡單的金庫怎麼使用，就是未來SeeDAO 該怎麼治理？必須要有規則出來，要不然真正在幹活的人，從金庫申請不到費用，然後邊上一大堆沒怎麼幹活的人又天天叫著要分錢，這其實是個很大的問題。解決這兩件事用了三個月時間，在10 月6 號完成任務解散，然後目前進入了元規則治理的階段。這些（元規則治理框架）裡面有很多自己的思考，也參考了過去很多DAO 的失敗教訓。Jack：SeeDAO 此前遺留的歷史問題具體都有哪些？歷史遺留問題，一個大家明顯感覺到的就是對項目的所有權
。其實我剛加入SeeDAO 的時候，聽到最多的一句話就是「他們那裡太（混亂），經常大家一拍即合就出了一個項目，做著做著就不知道什麼階段了，然後過兩天又出一個項目」。
項目特別多，但未來怎麼發展沒有任何說法，大家都說屬於社區，但社區是一個相對比較虛幻的概念。好比說社區有9000 人，難道團隊每天熬夜幹的事情是屬於9000 人的嗎？在這裡就會有人提出對所有權的質疑。SeeDAO 當時有十大公會，裡面匯集了一大批在大廠有全職工作（的成員），他們覺得在SeeDAO 能迸發出很多好的想法，身邊也有很多能力特別強的人，可能一聊就是一個團隊，大家可以一起做事情。但你帶著創業想法來做，社區層面可能認為這是個公共物品項目，是屬於社區的。
其實剛開始大家都沒有去挑戰這個事情，最大的原因就是因為SeeDAO 金庫裡是沒有錢的，很多事情是憑著愛好用愛發電。金庫裡有錢了後，就開始出現問題了。你從金庫申請的錢，但項目又是你自己的，那這是什麼屬性呢？它背後的邏輯就說不清楚了。
我覺得很多人並不是真的在乎那點錢，只是很多人覺得為什麼跟（SeeDAO）原來的說法不一樣，有很多理解上的誤區。當時我是負責跟社區去聊這些事情，印象特別深。每個人都覺得自己想法是合理的，所以一聊就能聊到凌晨兩三點，我覺得是當時最大的糾紛之一。
Shawn：第二個糾紛點是，金庫的錢是屬於誰的，誰可以去申請。各個社區都在做貢獻，是不是就可以把金庫的錢給分掉？這個時候其實大多數人並沒有去考慮（SeeDAO）長遠的（發展），金庫裡的錢花掉了，未來怎麼辦？而且這筆錢進來的時候，實際上是給投資人有一定承諾的，因為CryptoC 是融資的主體。這裡就有了糾紛，大家的理解有一些不一樣。這是第二個主要的紛爭，剩下的就是一些比較小型的問題，因為正好（社區）亂了，大家都想一次性來解決以前不確定的地方。Jack：當時SeeDAO 有沒有向其他DAO 組織借鑒解決問題的經驗？
我記得當時在大理Web3 大會的時候，我們連線BanklessDAO、FWB (Friends With Benefits)、Gitcoin 的一些核心貢獻者，專門搞了一次活動，用了兩天時間，（向他們）提出了我們遇到的問題，以及我們怎麼解決的。我們當時也想問一下，這些海外比較知名的DAO，是不是也有這些問題？以及他們是怎麼解決的？因為我只是知道一些大概，但並不知道很多內情。
那當時（BanklessDAO 等）他們也提出來說：第一，你們碰到的問題其實我們都碰到了；第二，你們碰到的問題，我們其實還沒有動手去解決，未來再去解決；第三，這些問題我們已經感覺到一些爭議，社區裡也有很多人開始發提案了，但這個問題該怎麼解決以及是不是要統一的框架，我們也沒想好。所以當時我們就決定先把問題探討了，過段時間大家再把自己的解決方案以及它的效果，拿出來一起探討。
Shawn：所以像這樣的問題，我覺得是所有DAO 面臨的共同問題，尤其作為一個大而全的DAO，裡面有藝術公會、開發公會、產品公會、設計公會等等。他們（的問題）可能是在6 個月到12 個月的漫長過程中逐步的冒出來，對他們來說社區可以「Case By Case」地去解決這些問題。但SeeDAO 的問題是集中在兩到三週內爆發出來的，這是和其他DAO 巨大的一個區別。
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市政廳是由社區貢獻者構成的日常治理機構，負責DAO 層面的治理事務，每三月輪換一次。戰略孵化器負責SeeDAO 的經濟發展，充實社區金庫，治理原則是專家治理，採用偏中心化方式運作。而作為社區的重要組成部分，公會和項目在不違反元規則的情況下，享有極高的自決權。參與公會、項目和公共服務越多、貢獻越高的成員，才能成為下一季度的SeeDAO 節點。
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Shawn：SeeDAO 元規則治理結構，圖片來自SeeDAO 社區為了設計SeeDAO 元規則，Shawn 總結了社區自身和其他DAO 組織的經驗，在治理結構的實操性、機制與個人影響力的平衡，以及社區強共識的培養上做了很多思考。
Jack：在製定SeeDAO 元規則時，有沒有一個具體的藍本或者綱領？我們一方面是藉鑑其他DAO 的成功經驗，一方面是九人小組里大半都是對DAO 治理有過研究的人，大家都會把自己的一些理解放到（元規則的設計）裡面。
這裡也有一個蠻有意思的點。因為實際上經驗是一個很抽象的東西，很多比較年輕的小伙伴特別有表達的意願，他們會描述出非常宏大的一個（願景）。我們就會說：「那你們也可以來設計，設計出來看看它是怎麼運轉」，但是設計出來之後，其實他們自己也會發現，最後（自己的規則）是落不了地的。
所以落地是最重要的，你要有實操性
Shawn：。你需要讓其他年輕成員認可你，但你無法說服他，那就讓他們自己去做。所以我們當時有蠻多小組同時在做這個事情，最終發現很多人可能在開會的時候滔滔不絕，但在落筆或者說最終形成完整方案的時候，是形成不了閉環的，有很多無法實操的缺口存在。
我們現在看到的元規則，其實是九個人每人領一塊任務起草的，起草我們也要求所有討論公開和透明，每個公會都派出了協商小組，參與所有的會議。到了最後成文的階段，也是初稿開放給社區成員，每週兩次晚上在Discord 社區進行雲會議，大家來一起來討論。所以元規則應該說是所有SeeDAO 活躍成員一起制定的。Jack：也就是說SeeDAO 元規則的設計重心是實操性？
對，一定要有實操性，這裡面我們也是經過了反复推演。當然，我覺得元規則還是有很多問題的，現在還是一個試行版本，最終肯定要通過一系列的檢測。目前這一稿是我們自己基於過去十一個月走過的各種坑和教訓（制定的），我們希望能夠避免以前問題，但肯定還會有很多新的問題。所以會有共識大會，每三個月審視一下元規則是不是合理，需不需要調整。
Shawn：我們的大多數投票並不是全社區投票，這樣效率太低了，我們要求就近治理、專家治理。
但對元規則的修改還是要共識大會層面，而成為共識大會節點是有極高門檻要求的，要求過去三個月有活躍的貢獻，不能躺在歷史功績上就永遠可以成為大會節點。還有其他很多條件組合在一起，目的就是讓既了解SeeDAO，又持續做貢獻的那些貢獻者加入共識大會，能夠對SeeDAO 最重要的一些提案做出決策。當時我們先把自己對SeeDAO 的文化和願景（完善起來），最後把敘事理順後，才基於這個敘事把元規則制定起來，這個剛開始其實是花了很多的時間。
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SeeDAO 線下討論，圖片來自SeeDAO 社區Jack：SeeDAO 怎麼平衡之前內部個人影響力過大帶來的問題？這個也是我們特別想解決的問題，我自己也寫過很多文章，分析怎麼解決BanklessDAO、TEC 的技術官僚主義等等諸如此類的問題。但落實到SeeDAO 的時候，其實還是有一些不同的地方需要去解決，我們在這方面花了蠻多的心思，在元規則和治理框架上，也是採用了一些方法的。
首先，就是採用了就近治理、專家治理的模式，讓最接近、最了解問題的人來做決定，讓專業的人來解決專業的問題。
通過這兩種模式之後，唐晗和白魚作為發起人，就會遠離決策位置，不能最終拍板，大家就不會再去找他們了。第二，我們也在不斷地去增強社區使用工具的能力。
不管是什麼決定，社區都要自己能夠去實施它，而不是依靠一小部分人。因為只要對小部分人有依靠，就肯定會有個人影響力的巨大作用了。想要把大量的工具用起來，就要進行教育。那Web3 教育本身就是SeeDAO 最強化，也是過去幾個月做得比較好的一點。我們不僅是對外提供，內部也有大量的教育的培訓，包括我們的治理公會裡其實就有學院，有不同級別的各種培訓、實操和解題。另外我們也跟很多第三方合作，採用他們的工具，都是希望讓社區能夠有使用工具的能力，去實施自己提出的很多方案，不要去依賴別人。
最後，也是我覺得蠻重要的一點，就是唐晗、白魚作為發起人，自己非常主動地在往後退。
Shawn：在元規則層面，他們自己也對個人影響力加了很多限制，把他們從治理的第一線剝離出去。我覺得這是非常重要的，就是發起人自己的主動意願。當然了，在解決DAO 內部個人影響力和治理機制之間的平衡上，SeeDAO 一直是在探索階段，很難說它一定OK 或者不OK，很多是看未來三到六個月的效果。我覺得相對比較好的一點，是SeeDAO 匯聚了華語社區一大批對DAO 治理特別感興趣的成員，他們離錢相對比較遠。這種感覺跟當時我待在早期的BanklessDAO 的時候特別像，我覺得有這麼一批人是很重要的一個因素。Jack：嗯，很多DAO 參與者都提到過社區文化和共識的重要性。其實對社區文化，我個人是有非常深刻的體會的。因為18、19 年我加入了Common Stack，是最早做公共物品的DAO，他們當時就提出一個理念：要做DAO
，必須社區文化先行。要花一年時間，先把社區建設好，有足夠的文化沉澱和社區共識，這時候過渡到DAO 才是順理成章的。否則像Just DAO It 一夜之間出現，基本上是走不下去的。所以當時提出了很明確的理念，包括（Common Stack）第一個試驗品TEC DAO，就是花了一年時間（建設社區文化），最後才DAO 化的。所以我是一直比較堅信（社區文化和共識）這一點，
Shawn：一夜之間成立的DAO 真的很難有很強的共識。好比說之前的ConstitutionDAO，它（成立）是有一個契機的，契機是個單一的事件，它能不能長期和持久是存疑的。
Jack：那SeeDAO 是怎麼培養社區強共識的呢？其實我們之前跟很多DAO 都有溝通，我覺得如果賺錢是一個DAO 最大的共識，那麼它其實很難走過熊市，尤其到現在這個階段，大家都有切身體會。就SeeDAO 而言，理念、願景、使命都不是空話。我在8 月份的時候做過一次社區調研，從數據上可以看到，大部分的社區成員是在SeeDAO 的三個階段，分別因為SeeDAO 對自己理念的三種不同詮釋的吸引而加入了SeeDAO。當時我們是想確認一下「數字城邦」這樣的敘事能不能夠聚集起最大的共識。 SeeDAO 在過去的十一個月裡，通過品牌和文章的輸出，在三個不同階段，輸出了對自己理念的三種詮釋。第一個詮釋是成體系的文章輸出，（內容）主要是「不做Web2 打工人」、「DAO It，Build It」。當時正好是國內互聯網裁員潮，所以有大批被裁的大廠員工特別被這些話打動，當時就衝著這個加入了SeeDAO。第二個詮釋提出的是SeeDAO 要做一個服務創作者的DAO
，因為它很具體，所以這個階段就有大量從事創作者經濟的貢獻者加入了。第三個階段的詮釋就是「數字城邦」，這個詮釋是跟橙皮書和李陽老師一起做的訪談。李陽老師一下子把（緯度）拉得很高，提出「一個國家的誕生」，很多人就很震撼，想來看下到底怎麼回事，所以那個時候又有一大批人加入了。
這三種詮釋分別吸引了三批人的加入，雖然當時會出現一些分歧，但最後經過討論發現，我們是可以用同一個敘事把大家聚集在一起的。所以
我覺得SeeDAO 的社區共識是比較具體的，而且未來3 年、5 年甚至30 年都有自己的想法，確實是能夠吸引一大部分有切身體會的人。
Shawn：這一點上Gitcoin 做得也比較好。 Gitcoin 在DAO 化的時候，他們的CEO 發了一篇文章，叫做《群體思維的崛起，未來30 年Gitcoin 該怎麼做？ 》，他是一步一步，有很明確的目標出來，而且並不是說想包羅萬象什麼都做，他就提出要做協作，要成為謝林點，那未來30 年我該怎麼做？那SeeDAO 提出的首先就是服務創作者，幫助Web2 的人進入Web3，所以要做教育，然後吸納了很多人之後，就要成為一個「數字城邦」的載體，才能夠使大家不同的夢想和方式都能在這裡做。然後SeeDAO 從最開始就是採用「PoW 治理挖礦」，所有Token 的發出都是通過貢獻和治理去挖礦，你要做出貢獻才能獲取Token。那PoW 就成為了整個SeeDAO 最強的一個共識，其實就是說大家（證明）為什麼自己不做Web2 打工人（的方式）。
Jack：在Shawn 看來，現在SeeDAO 社區治理最大的特點是什麼？SeeDAO 的公會是具有充分自決權的，它可以自己獨立做很多決定。這在其他DAO 裡是沒有的，甚至像BanklessDAO 等等這些大而全的DAO 裡也是沒有的，
SeeDAO 是我目前所知的所有DAO 裡唯一公會有這麼強自決權的DAO。
Shawn：這是之前一些核心成員非常堅持的一點，我剛加入SeeDAO 的時候對這一點其實特別困惑，因為你在DAO 的治理上會很痛苦，有太多完全自治的模塊了。但對參與各個公會的貢獻者來說，就會覺得特別舒服。因為很多人參與其實並不是來做治理的，是有很多志同道合的朋友，想在裡面一起做些事情，只要給他們一個環境就好了。所以
充分的自決權（為SeeDAO）吸引了大一批人，並且保持了公會的活力。
Shawn：有點像Sub-DAO，當然也沒有到這個階段，因為畢竟用的都是同樣的Token。這個（強自決權）很多人都不太理解，我們之前也邀請BanklessDAO 的核心成員進來討論，他就特別不理解，說為什麼你們連各個公會的身份體係都統一不了？這其實就是因為各個公會有充分的自決權，會自己去設定它的身份體系。當然了，SeeDAO 會提出一個框架和建議，希望大家去參考，給大家帶來便利。
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造血計劃：沒有經濟引擎的DAO 只是一場有限遊戲
有了新的治理機制，SeeDAO 還需要解決自己長期營收能力的問題。 Shawn 經常說，一個沒有營收能力的DAO 組織，只是一場「有限遊戲」，想要讓社區可持續，就必須要打造自己的經濟引擎。而經過驗證和探討，大家一致認為設立孵化器是目前最適合SeeDAO 的「造血計劃」。
Shawn：因此反映在治理架構上，戰略孵化器與市政廳平級，以確保社區經濟的可持續性。當然，孵化器不光是為SeeDAO 造血，還要為SeeDAO 孵化社區所需的基礎設施，為數字城邦提供底層技術保障。戰略孵化器採用專家治理的治理原則，自行決定內部事宜，Shawn 作為經驗豐富的DAO 參與者，是戰略孵化器的主要負責人。在他看來，SeeDAO 戰略孵化器不光要產生營收，還要在繁榮SeeDAO 生態、構建DAO2DAO 網絡，以及向Web3 輸出DAO 基礎設施等方面發揮重要作用。Jack：為什麼要在SeeDAO 元規則中為戰略孵化器賦予這麼高的地位？
那這就說到了戰略孵化器和市政廳這一塊。所有的公共服務類崗位，就是我們經常說的苦活累活，我們都會放入市政廳，它本身是屬於一個服務大家的、花錢的場所。但是作為DAO 而言，他不可能一直花錢，這樣不具備可持續性，必須有一個經濟引擎，它不受市政廳管理，因為公共服務是不會去考慮怎麼去產生商業盈利的。所以我們當時就已經想好是有一個並列模塊的，但是誰能承載這個模塊產生營收的功能，其實我們最開始是不太確定的。
正好那個階段SeeDAO 孵化器也是自己在運營過程中，我們發現它的賬面回報是OK 的。經過一些驗證後我們覺得它是能夠承載起這個（盈收）模塊的，當然未來可能會有其他新的模塊出現，但目前我們探索的幾種方式裡面，孵化器是唯一能夠持續產出經濟回報的模塊，這是為什麼我們把它放到（和市政廳一個級別）的原因。然後我們把它提升為「戰略孵化器」的原因，是因為
Shawn：我們孵化的項目，是希望它首先服務於SeeDAO 的
，就是說孵化的各種（DAO）工具，是SeeDAO 所須的。
Jack：當前SeeDAO 戰略孵化器大概有多少人？現在孵化多少項目了？
Shawn：戰略孵化器設定的預期是五個人，目前參與的有3 人，大家也都是以華語社區為主，在全球各個地方跑。現在加速器第一期孵化了五個項目，相對成功的是DAOLink 和海盜電台，現在比較接近下一輪融資。常規孵化有像DeSchool 和Ensoul 這樣的項目，總共加起來有8 個項目左右，其中4 個是DAO 工具。
但是我們在第一期快結束的時候，跟唐晗和白魚他們在杭州開了一次會，當時印像比較深。討論評估了兩天時間，後來大家一致覺得DAO 工具是SeeDAO 戰略孵化器可以專注的方向。所以（孵化DAO 工具）其實是在第一期結束的時候確定的方向。
Shawn：Jack：目前SeeDAO 孵化器的資金來源都有哪些？SeeDAO 孵化器的資金來源一部分是當時（CryptoC 的）融資款，當時融資款，一部分打入了SeeDAO 的金庫，給社區使用，還有一部分就直接打入了孵化器，因為SeeDAO 在最開始進行融資的時候，就提出了要做孵化器，所以有一部分是專項資金。還有一部分來自一些投資人個人的捐贈，他們也希望能夠幫助華語社區的DAO 和項目的成長。所以他們當時就提出來，融資款有多少額度進入了孵化器，他們就1 比1 捐贈一部分資金出來。Jack：SeeDAO 孵化器的具體流程是怎樣的？
SeeDAO 的孵化包括了兩個部分，一個部分是加速器，另一個部分是常規的孵化
，就是任何時候都可以孵化的。加速器我們按Season，一季一季地做，我們之前已經完成了第一期，目前正在準備第二期。它整個加速器的形式跟Seed Club 比較類似，流程是首先報名、篩選，進入的項目就會為它建立一個導師網絡，參與加速的輔導，最後出營、加入校友網絡。整個加速器的過程我們也在學習Seed Club，因為我覺得Seed Club 這方面在Web3 領域是做得最成功的，他們過去兩年，中間整個孵化流程經歷了三次比較大的迭代，每次迭代我個人都能看出他對過去的一些經驗教訓的歸納和總結，以及一些理念的提升。所以目前在加速器這塊，我們更多的還是在學習Seed Club，我們也希望未來能夠有一些特色，能赶超它。第二部分是常規的孵化。
這些孵化的項目，無論是中文還是英文社區，基本上都還沒有一個成型的團隊，可能只是有一個Idea。那我們主要是看他們自己是不是確實All In，確實有創業的想法，或者是發起人有沒有CEO 這種能夠承擔挑戰和責任的氣質。如果有，我們都會去與進一步地幫助他。
Shawn：幫助有兩個層面，第一是幫他建立起團隊，第二是在MVP 的階段怎麼能夠實現市場匹配
，這個是我們比較有優勢的地方。最後雖然我們不是特別擅長，但是我們也會盡全力在融資上為他們導引入一些機會。Jack：從孵化到盈收，週期大概有多長呢？我們現在重資源投入的孵化流程大概是兩個月左右，在這之後的三個月會有專人跟進，主要是自己，包括（團隊）各方面碰到的問題，幫他們協調資源來解決。三個月結束之後就進入校友網絡了，那孵化器實際上是對整個校友網絡進行支撐。至於營收的周期，考慮的主要是變現。
SeeDAO 孵化器畢竟成立才幾個月時間，那常規來說至少兩到三年是需要的。
Shawn：我們現在能看到的賬面回報是很不錯的，完成種子輪後估值可能都有幾十倍了。我們目前已有資金的計劃，是未來兩年能夠孵化20 個項目，之後也有可能還會再融一輪，不融其實也沒問題。
我們預計在下一輪的牛市，我們可以獲得較大的回報，但不會考慮在牛市來之前就去考慮營收。絕大部分所有權是屬於團隊的，但項目需要在發Token 的時候，通過制約原則，給SeeDAO 分配一部分。
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Shawn：圖片描述孵化項目團隊，圖片來自SeeDAO 社區Jack：SeeDAO 戰略孵化器和其他類型的孵化器最大區別在哪裡？其實SeeDAO 並不是一個資金投入型的（孵化器），我們介於Seed Club 和傳統孵化器之間。
Seed Club 是一分錢都不投，只提供加速服務，而一些早期投資機構可能是以資金或者資源為主，它也無法參與項目（的開發和加速）。 SeeDAO 正好介於兩者之間，有一定比例的資金的投入，因為初期項目在沒有進行種子輪融資之前，肯定是缺錢的，然後更多的是像Seed Club 一樣，做資源型的投入。SeeDAO 最大的特點，就是它背後有一個強大的社區，所以SeeDAO 是又出錢又出力。
當然了，跟別的機構比我們肯定出不了什麼大錢，但至少能幫助團隊支撐到種子輪。其實我們跟Seed Club 團隊有過一些探討，我覺得（SeeDAO）最大的區別就在於Seed Club 是沒有社區做支撐的，所以考慮到了這一點，它選擇的方式也不太一樣。 Seed Club 的孵化（週期）原來是6 週，現在變成了12 週，週期拉長了一倍。因為他們也發現自己是沒有社區做支撐的，所以孵化結束後，再給6 週時間去（其他）找地方實踐。實踐完之後團隊再帶著問題回來，再來討論。那SeeDAO 就不一樣，我們孵化項目從第一天開始就進入了社區進行各種打磨，很多項目如果在打磨過程中就覺得不行，團隊也就不再往下做了，大家都節省時間。
這個區別我覺得在一些細節上還是蠻大的，這也是為什麼我們把它稱為戰略孵化器。因為（孵化項目）首先要滿足SeeDAO 戰略上的需求，要為SeeDAO 社區所用。因為畢竟（SeeDAO）現在有9000 多成員，有大量的公會和大量的項目在內部協作，有各種強烈的上鍊衝動，會有各種需求（體現）出來。
Shawn：所以（SeeDAO）也會邀請項目的核心成員進入SeeDAO 的市政廳，親身去參與一線的DAO 治理，使它真正解決行業的痛點，幫助這些產品找到市場匹配Jack：嗯，記得之前與Shawn 交流時，就提及過社區對DAO 工具發展的重要性。「通用型工具」
對，現在DAO 工具裡有一個品類叫做「Community First」。
「通用型工具」
，這類工具我覺得（團隊）可能有沒有DAO 經驗關係都不大，因為DAO 能用，其他項目也能用，像DeWork 就是很典型的通用型工具。很多Web2 的團隊進來（Web3）都會問我應該做什麼（類型的工具），我就會比較推薦他們做一個通用型的工具。
Shawn：但如果你想做跟DAO 治理各方面強耦合的（工具），想真正解決DAO 的很多痛點，讓很多DAO 用了就離不開你。那通用型的工具就做不到這一點，這個時候你就需要親身去參與DAO 的治理，你才知道他們需要什麼樣的東西。這樣的工具，我覺得脫離了DAO 是無法產生的，我們叫做關於「Community First」我之前也專門寫了一篇文章來分析，今年8、9 月份的時候，英文社區包括一些OG 和項目方，也在強力的推這個概念。因為他們覺得之前Web3 走的有兩條路徑，一條是產品優先，一條是協議優先，現在應該是社區優先了。所以我個人也一直專注在從DAO 裡去誕生DAO 工具的這種方式。。
Jack：除社區層面，SeeDAO 戰略孵化器還能為孵化項目提供哪些資源？DAO2DAO首先，SeeDAO 的戰略孵化器因為本身就是專注於DAO 工具這個領域，所以孵化出來的項目都可以成為早期用戶的
「樂高積木集成」其次，這些DAO 工具也通過SeeDAO 的網絡進入了其他的DAO。我們知道DAO 和DAO 之間有兩個流動是最明顯的，一是資金的流動，二是人才的流動，我們希望項目本身成為節點後，也可以進行這些流動。第一他們的BD 數據（會變得）特別簡單，第二很多DAO 貢獻者就能夠參與他們的項目，產生很強的協同效應。
另外一方面，SeeDAO 孵化器現在把主要資源投入到了
Shawn：校友網絡的建立。無論是國內的還是海外的活動，我們都把孵化項目的校友網絡整體地推介出去。當然，現在還是很早期的階段，我們希望通過這些探索，在未來一到兩年能夠真正地形成一個生態。這時不管是對SeeDAO，還是對孵化的項目而言，都會有一個很好的（發展）空間。
Jack：目前DAO 社區需求最大的DAO 工具是哪些類型呢？第一個就是Onboarding，就是怎麼能夠快速地讓（社區成員）加入或者培訓
，這塊湧現出了一些各有側重的工具。第二個是DAO 活動上鍊
，所謂上鍊不一定就是「Blockchain」，有的時候是Arweave 或者IPFS，總之是不要放在Discord 裡，刪了就沒掉的這種（記錄方式）。其實我覺得有一個比較核心的（需求）就是大家有想法和衝動去脫離Notion 和Discord，盡量地往鏈上治理去發展。因為現在大家都是在（這兩個平台上）構建DAO 的，但未來十年是不是還要給予他們（構建DAO 組織）是存疑的。
Shawn：另外協作工具也是（需求）很強的一塊。現在（社區）協作很多是用人來做的，花了很多的時間進去。我們也希望會有協作工具的湧現，像DeWork 就是Bounty 形式的一種協作工具。但除了Bounty 之外，還有大量的平時工作，都是在Discord 上完成，沒有形成一個閉環流程。Jack：從整個DAO 層面來說，一個DAO 組織如何實現穩定的盈收呢？
我覺得在DAO 組織營收模式這個事情上，其實全球所有的DAO 都還在探索的階段。無論是BanklessDAO 還是FWB，他們每次出了財務分析，我都會去看他們的支出情況，以及里面一些營收項目的進展情況，或者是他們自己的預期什麼時候能達到收支平衡，這個預期其實都很遙遠。那SeeDAO 自己，一級標題
一級標題
大航海
一級標題
Shawn：大航海
在兩個月前的大理Web3 大會期間，唐晗、白魚以及Shawn 和一眾Web3 創業者及資方聚在一起，大討未來Web3 的大航海時代。其中不僅聊到項目出海，還有在海外如何打開市場、搭建網絡等問題。作為DAO 領域的前沿探索者，SeeDAO 自然走在航線最前面，9 月就定下了發展全球社區的目標。 Shawn 經過實地調研發現，與Seed Club 的不同，為SeeDAO 孵化器在海外的發展帶來了機遇。Jack：SeeDAO 孵化器出海怎麼與SeedClub 等海外孵化器競爭？很多英文社區的項目跟我們反映說，（從想法到）真正完成種子輪中間是有一個很大Gap 的。一些有成功經驗的團隊或者明星團隊，的確能很容易拿到大筆資金，但他們做事情可能就很慢。但對他們（普通團隊來說），其實產品都已經做出來了，但是缺少一張完成宣發和冷啟動的網絡。我們交流的時候就發現，他們很多人都參與過Seed Club，但都被淘汰掉了。
圖片描述
圖片描述圖片描述SeeDAO 參加悉尼UNSW ASEAN 大會，圖片來自SeeDAO 社區
其實Seed Club 跟我們在方向上有很大的不同。Seed Club 其實不喜歡產品開發類的項目，基本都淘汰掉了，他們喜歡的是Community 類的項目，就是創建一個社區。
因為Seed Club 有一個「反精英化」的標準，產品團隊的人經常會展現出精英化的特質。所謂的「精英化」是什麼？就是經常提「我要做什麼」、「我能做什麼」、「我擅長做什麼」，但Seed Club 不要這樣的人。所以我當時參與了Seed Club 第五期的孵化評估就發現，所有的產品團隊全部被砍掉了。
但SeeDAO 的孵化器是特別注重產品團隊。
我不需要你能講出多好的故事，我們喜歡的就是那種老老實實做產品（的團隊），能快速地把產品做出來，其他的宣發、包裝、商業化等等，SeeDAO 都能幫助你。所以這次我聊了這麼一個月之後，就發現英文社區其實也是缺少這樣的孵化器的，所以這些（英文社區）項目反而會來找SeeDAO 孵化器來聊合作。
Shawn：前兩天在悉尼聊了一個團隊，他們希望做是一個2B 版本的Rabbit Hole，幫助企業員工能夠快速具備Web3 的基礎知識。他們希望SeeDAO 能夠孵化他們，他們並不是看重SeeDAO 的資金，因為（SeeDAO 提供的）資金量對他們來說太少了，自己其實掏掏錢就足夠了。他們看重的其實第一是SeeDAO 的社區，第二是SeeDAO 能夠幫助他們設計大量的Web3 培訓類的課程，以及成就體系的設計，（這方面）SeeDAO 已經有成型的（產品），可以直接拿來用。這個對他們來說是特別有價值的，因為他們自己在這方面一是沒有很強的理解，二是需要時間。然後在墨爾本也有幾個比較領先的Web3 安全團隊，他們現在希望離開大學出來創業，也在找SeeDAO 孵化器，希望能幫助他們補齊團隊商業能力的短板。這就是我們覺得要發揮自己優勢的地方，因為業界確實會存在大量希望創業的項目，在團隊本身上是存在明顯短板的。Jack：孵化英文社區的項目，是否需要發展自己的海外社區？
發展全球社區是SeeDAO 從9 月份就定下來的，未來一年最重點的一個工作。但一級標題一級標題
結語
結語
結語在過去不到11 個月的時間裡，SeeDAO 社區輸出了超兩百篇翻譯文章，生產了近百節Web3 課程，SeeDAO 孵化器也孵化出了DAOLink 等一眾優秀的DAO 工具，而金庫開銷卻不過50 萬美元。至少對於我個人來說，SeeDAO 所取得的成果，的確增強了我在一些領域，對「DAO 赶超公司製」這一敘事的信心。SeeDAO 在治理和發展的過程同樣遇到了個人影響力過大、社區利益分配複雜的問題。在當前的市場環境下，它們似乎成為了阻礙，甚至殺死新生DAO 組織的關鍵因素（BlockBeats 注，推薦閱讀《
PandaDAO 萬字專訪：DeWork 最大DAO 組織解散，我們學到了什麼教訓？
PandaDAO 萬字專訪：DeWork 最大DAO 組織解散，我們學到了什麼教訓？》）。而作為DAO 領域最前沿的探索者，SeeDAO 針對這些問題的解決方案也充滿借鑒意義。對於一個DAO 組織而言，培養社區共識文化、找到適合自己的治理結構、培養可持續的造血能力，比其他任何事情都要重要。》
