深度探討DAO的協作方式：如何引導與激勵人們為DAO工作？

原文作者：MIDDLE.X @ PAKA Labs

原文來源：PAKA

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這是PAKA 盤DAO 系列的第二篇，上一篇我們對DAO 的探討圍繞Token 與治理展開，而本篇的探討將圍繞人和協作進行。我們將回答以下問題：

2、DAO 如何開展工作，成員如何協調

4、DAO 如何引導與激勵人們為DAO 工作

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有專注於投資，追求財務收益的Venture DAO 與NFT DAO，有用於分配資金的Grant DAO，有負責管理協議，追求在合理利潤內提供公共服務的的Protocol DAO，有致力於服務會員，為會員創造社交機會的Social DAO（或稱俱樂部式的DAO ）。

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我們可以通過下圖來對DAO 生態做一個俯瞰:

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*此圖基於@Cooopahtroopa 製作的DAO Landscape 基礎上修改更新而成

隨著DAO 的發展，出現了社區協作屬性更強、業務範圍更廣、創造能力更強的Community DAO， Community DAO 也代表了DAO 的未來，本文對DAO 的協作方式的討論，基本都以Community DAO為藍本。

理解一類組織，首先應從其組織結構入手。 DAO 作為一種去中心化的組織，其結構是怎樣的呢？和公司組織有哪些類似與不同之處呢？

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DAO 組織會根據業務需求，設置幾個技能組，也稱公會（Guild）。每個公會裡面都聚集了具有特定技能且願意為組織做貢獻的人。這些公會看起來就像公司組織裡的部門，但本質完全不同。這裡面每個人都可以自己決定做什麼，不做什麼，參與什麼項目，不參與什麼項目。我們可以將這些公會理解為DAO 的人才池。

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DAO 可以同時在運作多個項目，每個項目組有多個成員，這些成員來自各公會。項目與各公會形成縱橫結構，這便是DAO 的組織結構，我們可以用下圖來表達。

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圖片引用自《王超：DAO 的生產力》

二、DAO 如何開展工作

在這樣的縱橫結構下，成員之間互相沒有統屬關係，權力分佈在每個人手中，那麼工作是如何開展的呢？事實上，在企業管理中，早已有這樣的探索，那就是合弄制（Holacracy）。 DAO 的運作思想與合弄制不謀而合。例如，DAO 的每個公會中都有一個協調員，他們承擔了跨小組溝通的職責，但他們與部門經理不同，並不能決定每個人的工作，這和合弄制非常相似。

項目與任務

DAO 的工作開展更多是通過項目制。 DAO 當中的任何成員都可以發起項目，如果你有一個促進DAO 實現目標的計劃，那麼你可以在社區中發起為一個項目，然後，你需要在社區中宣導，讓你的項目獲得足夠的支持。社區通過投票來決定是否為你的項目提供資金。如果你的項目成功拿到資金，你將可以從DAO 的各公會中招募成員，去完成它。

Discord

這與在公司中的工作模式不同，在公司中，如果你想發起一個項目，你需要爭取的是Boss 的認同，然後他為你分配資源來完成項目。當然，說服一個人和說服一群人的難度可能不分軒輊，一群人也未必比一個人更能做出正確決定。 DAO 的方式體現的更多是民主原則，而非效率原則。

項目會被分解為任務，任務分為兩種，一種是周期短、交付明確的賞金任務，完成賞金任務可以直接獲得賞金，也會獲得一部分貢獻值。還有一種是協作度較高的項目任務，領取項目任務的門檻會相對高一些，完成項目任務的獎勵週期也會比較長，完成項目任務一般不會直接獎勵賞金，但會獲得項目分紅。

貢獻值、等級、勳章

在DAO 中，完成任務一般會獲得貢獻值，不同DAO 中稱謂不同，有的叫聲譽，有的叫經驗值。貢獻值是不可流通的，但你的貢獻值會間接決定你未來的Token 收益和特權（例如：白名單）。貢獻值決定了你的等級，提升等級可以解鎖更多的訪問權限，也可以讓你有機會接到更多的任務。

如果你是項目經理，你會掌握一定的權力，你可以設定項目內工作的貢獻值及成員等級要求，項目成員通過完成工作獲得貢獻值，最終項目預算的大部分將按照貢獻值比例分配給成員。貢獻值是DAO 組織運行的核心要素之一，在後文講分配和激勵的時候，我們還會進一步闡述。

當完成特定任務時，貢獻者可以獲得對應的勳章。勳章並沒有財務價值，無法轉讓，但在社區內具有社交價值，是標榜你完成了某項挑戰的證明。這些勳章可能會超越組織內的認可，成為跨組織的能力證明，成為你Web3 簡歷的一部分。

DAO 的運行需要用到很多工具，但其中最重要的一定是Discord。每個DAO 幾乎都有自己的Discord 群組。 Discord 是一個可擴展性非常強的一個社區管理工具，可以輕鬆管理數十萬人的社區。

DAO 的運行中還會用到各種工具，例如用於管理資金的多簽錢包Gnosis Safe，用於創建賞金任務的工具Rabit Hole 等。隨著DAO 的發展，還會有更多的工具出現。我們認為一個能集成諸多實用工具，一站式實現資金管理、任務管理、貢獻值管理的平台——一個更強大的Discord，是DAO 發展最需要的。 Aragon、DAOstack、Moloch、SubDAO 等DAO 框架服務商正在為此而努力。

三、DAO的人才盤點

DAO 的運行方式讓我們想到了Kevin Werbach 和Dan Hunter 在《遊戲化思維》一書中提出的「遊戲化組織」。 DAO 通過即時反饋、量化成就、榮譽社交等方式讓工作更加有趣，DAO 組織顯然比其他形式的組織更接近遊戲化組織。

與此同時，我們應當注意到，DAO 是一種邊界模糊的組織，成員按照參與度分為不同的類型。儘管DAO 的成員分佈在各公會和各項目中，但他們的參與程度並不完全相同，甚至其中有一些人還未真正參與，只是潛在的參與者。為了更深入的理解DAO 組織，我們需要根據參與程度對DAO 的成員做一個盤點：

我們將他們劃分為顯性人力資源和潛在人力資源，顯性人力資源包括全職員工、深度貢獻者、外圍貢獻者（賞金獵人），潛在人力資源包括Token Holder、用戶及其他利益相關者、社區觀察者。如下圖所示：

顯性人力資源

① 全職員工

全職員工是DAO 的僱員，他們通常由DAO 組織投票委任或是由DAO 選出的首席社區官任命，他們承擔特定職責，全心全意為DAO 而工作，並從中獲得報酬或是分紅。專注使得他們對DAO 的上下文信息了解更深入，但為了避免全職員工依靠信息優勢瀆職或是套利，其他DAO 組織成員像對待公職人員一樣對他們監督和問責。

全職員工團隊的內部協調成本應當盡可能的小，因此他們的人數並不是多多益善。一個健康高效的DAO 組織結構更應是一個精悍的全職團隊+龐大的貢獻者群體。 Friends With Benefits (FWB) 為我們提供了一個很好的示範：一個卓越的全職社區官+200 名活躍的貢獻者創造過上億市值的奇蹟，成為DAO 組織成功運作的範例。

② 深度貢獻者

   ① Token Holder

深度貢獻者儘管並不一定全職為DAO 工作，但他們也花費了大量的時間廣泛參與DAO 的會議、執行和完成DAO 內的各項重要事務。深度貢獻者往往對DAO 的目標和文化高度認同，並將自己的主要精力傾注在DAO 當中，其時間投入甚至可能會大於全職員工。他們與DAO 之間沒有僱傭關係，也不承擔崗位責任，但他們有很強的主人翁精神，會主動承擔工作職責。貢獻卓越且具有一定不可替代性的深度貢獻者，可以在社區內獲得不亞於全職員工的影響力。

深度貢獻者的責任心可能來自於持有DAO 的Token，也可能來自價值認同。他們除了主動完成DAO 的工作，還可能會對DAO 的未來發展進行深度思考，建言獻策，甚至自發的發起一些有利於DAO 發展的項目和行動。

③ 外圍貢獻者（賞金獵人）

為了充分調動社區力量與社區智慧，DAO 會傾向於將部分工作分解成大量的賞金任務，並通過眾包的方式完成。賞金任務是清晰的定義交付成果、且完成周期較短的工作，例如文章撰寫、宣傳素材設計、翻譯、社交媒體宣傳等等。而賞金獵人通常在多個DAO 中，尋找賞金任務，將自己的技能或是資源變現。並不是所有的工作都適合眾包給賞金獵人，例如功能開發、項目管理這類需要密切協作的工作，更適合深度貢獻者和全職員工。

一部分賞金獵人喜歡自由職業的生活方式，長期以賞金獵人的方式工作。但賞金獵人也可能是一些想深度參與DAO 組織的新手在成為深度貢獻者的一個過渡階段，他們在通過完成一些外圍的工作積累貢獻值，試圖逐步靠近核心。

潛在人力資源無論是全職員工、深度貢獻者、外圍貢獻者都有可能持有DAO 的Token，持有Token的人更願意為組織做出貢獻，更有可能成為貢獻者，反過來，積極的貢獻者往往可以獲得更多的Token 獎勵，從而成為Token Holder。儘管Token Holder 會和其他角色有不少重疊，但為了盤點全面，我們依舊需要獨立進行考量。 Token Holder 是DAO 組織的重要力量，他們除了參與治理投票，還可以被動為組織提供關鍵資源、做出重要貢獻。② 觀察者

DAO 組織往往是開放的（儘管不全部是），任何人都可以進入DAO 組織的discord 社區或是論壇，看到組織的文檔資料，瀏覽聊天記錄和會議紀要。觀察者對DAO 有初步的興趣，因而進入了社區，但他們還沒準備好成為一個貢獻者，只是逛逛、隨便看看。如果他們被組織文化或某個特定的項目或活動所吸引，則有可能成為貢獻者。

③ 用戶、供應商及其他利益相關者

DAO 除了自身內部的成員，還會有上下游角色（作為利益相關者），例如DAO 所提供的產品或是服務的使用者、消費者，支撐DAO 服務運行的供應商及基礎設施開發者。如何將他們囊括到社區中，互相幫助互相協作，是DAO 的重要議題。在結束盤點之後，我們發現DAO 比傳統的公司組織具有更好的人力資源禀賦，具有調動更廣泛更多元人力資源的能力，這也是DAO組織生命力的來源之一。

優秀的DAO 組織可以不斷的將DAO 的潛在人力資源，變成顯性人力資源，並將外圍貢獻者變為深層貢獻者。

但要達成這一點，DAO 還需要對成員進行引導和培訓，幫助他們更好的做貢獻，與此同時，通過公平的激勵方式，鼓勵成員做出貢獻。

四、引導與培訓

DAO 作為一種邊界模糊的組織，成員的加入，不像是跨越一條界限，從組織外一下跨入到組織內。

DAO 貢獻者之旅就像入坑一個遊戲並從菜鳥到高手的過程。

隨著旅途的深入，貢獻者獲得的不光是積分、勳章、等級這樣外顯的東西，還會獲得成就感、影響力等深層的收益。一個設計良好的遊戲，會在關鍵步驟上給予玩家以引導和教學，告訴玩家下一步要做什麼，怎麼做，並給予及時的反饋。

顯性人力資源DAO 如何引導新人邁出第一步

引導新人加入是很關鍵的一步。當一個新人進入Discord 時，面對頻道繁雜，成員眾多的DAO，是非常茫然的，DAO 需要精心設計引導流程，讓新成員逐步參與進來。

一般而言，DAO 的discord 中會有一個新手村頻道（Onboarding Channel），裡面有一些供新人閱讀的文檔資料。但這是遠遠不夠的：

其一：開設一個新手任務區，讓新人可以通過做一些簡單的、門檻較低的貢獻獲得激勵和成就感，是非常重要的，這可能是他正式決定入坑的一個里程碑。

從體驗的角度講，應該讓新成員隨著探索的深入和貢獻的積累，逐步解鎖更多頻道，而不是一開始就把所有的頻道呈現出來，那樣可能會給新成員造成過重的認知負擔。但從開放性的角度講，一開始就把所有內容公開，符合DAO 的精神。不同的DAO 組織可能做不同的選擇。

其二：DAO 除了通過bot（機器人）和文檔來引導新人加入，也應該不吝惜投入一部分人力作為“真人嚮導”，給新人帶來的感覺與bot 全然不同。如果新人認可了價值觀，也感受到組織中其他人的氛圍，也初步完成了一些貢獻任務，那麼恭喜，你的DAO 獲得了一個新的貢獻者。

DAO 如何培養深度貢獻者

當新人熟悉工作之後，一開始能做的只是一些賞金任務，這些任務交付明確，週期較短，能夠更快的帶來成就感，同時這一過程能夠加深貢獻者對DAO 的業務模型及戰略目標的理解。一旦新人在這一階段完成了考驗，達成相應的等級，深度貢獻者的大門便隨之打開。對於不滿足於做賞金獵人的貢獻者，他們現在可以參協作度更高的項目任務了。"不同於賞金任務，項目任務週期較長且協作程度較高，這意味著如果有人不具備勝任能力，沒有完成任務，將拖慢整個項目的節奏。 DAO 組織當然可以通過一定的機制降級甚至剔除這樣的人，但我們認為一個優秀的DAO，需要和優秀的公司那樣，為貢獻者的成長負起責任。"五、貢獻衡量與激勵

DAO 的貢獻衡量也跳不出主觀衡量與客觀衡量的框架，但形式會不太相同。

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行動模型"圖片描述"。其中，社區可以根據設定好的優先級，對不同貢獻類型分配權重。社區可以投票分配權重，但更多時候是委任全職員工來設定。

圖片描述"Meta Gamma Delta 在Govrn 上的行動模型"當然，這種方法是不完備的，並不是所有的工作都能夠定好權重或者積分，尤其是溝通與運營類工作。這類工作將會落在全職員工的肩上，這也是DAO 必須需要全職員工的原因之一。

即便我們提前定義好了工作的權重，完成/未完成也不是絕對的評價標準，完成的質量如何，完成過程中與他人協作的流暢度如何，都未納入評估。因此，主觀性評價也是不可或缺的。 DAO 不具備傳統公司的科層制結構，貢獻者並沒有明確的直屬上級，因此DAO 傾向於採用類似於

360 環評

的方法，讓貢獻者之間能夠互相評價。 SourceCred、Coordinape、Grattitude、Common Stack 都是實現互評的有效工具。

其中Coordinape 已經在Bankless DAO 的實踐中證明其有效性。 Coordinape 會在每個工作週期結束時，為每個項目成員分配一部分GIVE Token，GIVE 留在自己手中是沒用的，必須分配給其他項目成員。你分配GIVE token 的過程就是你為的你的協作者們打分的過程，而最終你獲得GIVE Token 的數量就是你的

360 環評

評分。

或許為愛發電確實存在，但對於大多數人來說，白乾活是行不通的。因此在貢獻衡量的基礎上，DAO 需要設計機制以公平的分配獎勵。對於全職員工的獎勵以工資為主要形式，輔以績效獎金和分紅。與公司別無二致，在此不贅述。我們主要講DAO 如何獎勵貢獻者。 DAO 對於貢獻者的獎勵分配可以歸納為四個層次，分別是項目層、貢獻層、賞金層、參與層。

六、DAO的分形與擴展性

實踐表明，DAO 會自發的演變出一種分形結構。事情會從DAO 的各公會和各項目的不均衡發展開始，DAO 當中，會出現個別項目或公會聚集較多的貢獻者而迅速發展壯大，例如Bankless DAO 的開發公會就特別大，超過其他公會人數的總和，既有的項目和任務無法滿足他們的工作需求，於是開發公會內部便產生了一些自己的項目；而YGG DAO 的印度分部indiGG 發展的也遠遠快於其他分部，於是indiGG 開始獨立運行，發行了自己的Token，並與YGG DAO 形成投資關係，成為類似於“子公司”的結構。

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這種結構提升了DAO 的擴展性，保持了項目團隊的精悍。根據「球隊理論」，一個密切合作的項目團隊應該在12人以下的規模，而一個DAO 當中的項目也不宜過多，否則會導致資源競爭的內捲化。

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結構隨自然演化而適應，這也是DAO 最有趣的地方之一。在Frederic Laloux 《重塑組織》一書中，將組織分為若干個類別，包括紅色組織、琥珀色組織、橙色組織、綠色組織，Frederic 認為青色組織（Teal Organization）是未來組織的演化方向。

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圖片引用自Laloux Culture Model

七、DAO與未來

或許有一天，我們會看到，僱員們紛紛離開公司，向Web3 原生組織—— DAO 大步邁去。