Tác giả gốc: Scott Duke Kominers, Liang Wu

Tổng hợp gốc: Luffy, Tin tức tầm nhìn xa

Chiến lược cạnh tranh (nghệ thuật phát triển và thực hiện các kế hoạch để đạt được vị trí thống lĩnh trên thị trường) là một phần không thể thiếu của bất kỳ doanh nghiệp nào, nhưng thậm chí còn hơn thế đối với các nền tảng, vì nó quyết định khả năng đạt được hiệu ứng mạng và quy mô của chúng. Nhưng Web3 về cơ bản đã thay đổi mối quan hệ giữa cạnh tranh và hợp tác, đồng thời các công ty cần phải suy nghĩ lại cách họ thiết lập vị trí trên thị trường, đạt được hiệu ứng mạng và nắm bắt giá trị.

Một trong những cách tư duy chiến lược nổi tiếng nhất là Khuôn khổ Năm lực lượng , được giáo sư Michael Porter của Trường Kinh doanh Harvard đề xuất vào năm 1979 để giúp lập bản đồ bối cảnh cạnh tranh của ngành và giải thích cách các công ty có thể phòng thủ được lợi thế.

Năm lực lượng này có thể khác nhau như thế nào trong bối cảnh của Web3? Cụ thể, các công nghệ và cơ chế Web3 có thể thay đổi suy nghĩ của các doanh nhân nền tảng về chiến lược cạnh tranh như thế nào?

Tóm lại: Cạnh tranh trong Web3 có thể sẽ khốc liệt hơn trên tất cả các khía cạnh khác nhau được phản ánh trong năm lực lượng. Nhưng những yếu tố khiến việc cạnh tranh trong Web3 trở nên thách thức cũng mang lại cơ hội mở rộng thị phần tổng thể. Một chiếc bánh lớn hơn có nghĩa là ngay cả khi bất kỳ công ty nào chiếm thị phần nhỏ hơn, công ty đó vẫn có thể chiếm được thị trường lớn hơn so với các mô hình kinh doanh nền tảng truyền thống. Điều này giúp giải thích tính logic của đặc tính cơ bản của Web3: làm việc cùng nhau để mang lại chiếc bánh lớn hơn cho mọi người.

Bắt đầu nhanh với Khung năm lực lượng

Đúng như tên gọi, Khung năm lực lượng của Porter xác định năm "lực lượng" thúc đẩy động lực cạnh tranh của ngành.

Đầu tiên, công ty phải đối mặt với các mối đe dọa từ các đối thủ cạnh tranh hiện tại:

Lực lượng số 1: Cường độ cạnh tranh, bối cảnh của các công ty đang cạnh tranh trên thị trường.

Ngoài ra, các công ty còn phải đối mặt với các mối đe dọa từ các đối thủ cạnh tranh mới hoặc tiềm năng:

Lực lượng số 2: Mối đe dọa của những người mới tham gia, các công ty mới tiềm năng tham gia thị trường và cạnh tranh với công ty của bạn.

Lực lượng số 3: Mối đe dọa của sản phẩm thay thế: Sản phẩm hoặc dịch vụ thay thế có khả năng thay thế sản phẩm hoặc dịch vụ của bạn.

Cuối cùng, vị thế cạnh tranh của công ty cũng bị ảnh hưởng bởi vị thế tương đối trên thị trường của nhà cung cấp và khách hàng:

Quyền lực số 4: Quyền thương lượng của nhà cung cấp: Khả năng của nhà cung cấp ảnh hưởng đến giá cả và điều kiện cung cấp.

Quyền lực số 5: Quyền thương lượng của khách hàng, khả năng của khách hàng (hoặc người dùng) ảnh hưởng đến giá cả và điều kiện bán hàng.

Năm lực lượng này thường phản ánh sự cạnh tranh trong toàn ngành với những thách thức từ những người mới tham gia và sản phẩm thay thế được mô tả theo chiều ngang và áp lực từ các nhà cung cấp và khách hàng được mô tả theo chiều dọc để phản ánh động lực cạnh tranh lên xuống chuỗi giá trị.

Tác động đến lợi thế cạnh tranh

Năm lực lượng này giúp chúng ta hiểu được khả năng phòng vệ của doanh nghiệp trong một thị trường hoặc ngành cụ thể, cụ thể là mức độ mà doanh nghiệp có thể nắm bắt được giá trị. Nếu một ngành có đặc điểm là có các mối đe dọa cạnh tranh đáng kể ở một hoặc nhiều khía cạnh của khuôn khổ Năm lực lượng thì các công ty trong ngành đó có thể gặp phải thách thức.

Về mặt chiến thuật, khuôn khổ này cũng giúp chúng ta xác định và lý giải điều mà Porter gọi là lợi thế cạnh tranh: những nguồn khác biệt bền vững so với các đối thủ cạnh tranh. Ví dụ, một công ty có thể tạo sự khác biệt thông qua kiến thức chuyên môn mang lại lợi thế về chất lượng hoặc chi phí hoặc thông qua tính kinh tế nhờ quy mô mang lại cho các nhà cung cấp của mình những điều khoản có lợi hơn.

Điều quan trọng là lợi thế cạnh tranh không phải là tuyệt đối. Đúng hơn là nó có liên quan đến các công ty khác trong ngành. Do đó, những thay đổi trong năm lực lượng sẽ ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh và khả năng phòng thủ của công ty. Ví dụ, sự gia tăng của thương mại điện tử trong thị trường may mặc và bán lẻ (là nguồn của những người mới tham gia và thay thế cho thị trường bán lẻ truyền thống, lực lượng thứ hai và thứ ba trong năm lực lượng) đã làm suy yếu sự hiện diện của các nhà bán lẻ truyền thống. Lợi thế cạnh tranh trên thị trường địa phương. Tương tự như vậy, quy mô của nền tảng truyền thông xã hội như Facebook cho phép nó khóa người dùng thông qua chi phí chuyển đổi cao, do đó làm giảm khả năng thương lượng tổng thể của người dùng (trong trường hợp này, người dùng là người mua, lực lượng thứ năm).

Nhìn lại năm thế lực trong Web3

Những đổi mới của Web3 thông qua mạng phi tập trung, giao thức mở và quyền sở hữu chung đã tăng cường cạnh tranh trên tất cả các mặt trận của Năm lực lượng, làm suy yếu nhiều nguồn lợi thế cạnh tranh điển hình.

Sự phát triển mở của các chuỗi khối công khai có thể tăng cường mối đe dọa từ những người mới tham gia (lực lượng thứ hai) bằng cách giúp các công ty mới thâm nhập các thị trường cụ thể dễ dàng hơn. Trong nền tảng Web2, phần mềm cơ bản và kiểm soát dữ liệu mạng từ lâu đã là nguồn lợi thế cạnh tranh. Ví dụ: X (còn gọi là Twitter) giữ kín cơ sở mã sản phẩm và dữ liệu người dùng của mình đối với các đối thủ cạnh tranh và thậm chí gần đây thậm chí còn hạn chế nghiêm ngặt quyền truy cập vào API của nó. Để xây dựng một sản phẩm có tính cạnh tranh hoàn toàn, những người mới tham gia phải tạo lại cơ sở mã tương tự và tạo lại biểu đồ xã hội của nền tảng.

Ngược lại, trong thế giới nguồn mở của Web3, những người mới tham gia có thể tận dụng mạng nội dung và người dùng đã được thiết lập cũng như các giao thức và cơ sở mã hiện có. Những người mới tham gia hoặc các đối thủ cạnh tranh hiện tại có thể sử dụng dữ liệu trên chuỗi để xác định và tuyển dụng những khách hàng hàng đầu của nền tảng (một chiến thuật thường được gọi là “cuộc tấn công ma cà rồng”). Điều này làm tăng mối đe dọa của những người mới gia nhập (lực lượng thứ hai) và tăng sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện có (lực lượng thứ nhất).

Tương tự như vậy, khả năng kết hợp và khả năng phân nhánh giao thức đều làm tăng mối đe dọa của các sản phẩm thay thế (Lực lượng số 3). Các doanh nhân có thể lấy mã nguồn mở của nền tảng khác rồi xây dựng một sản phẩm hoàn toàn mới bằng cách bổ sung thêm các tính năng và cơ chế bổ sung có thể phục vụ nhu cầu của người dùng tốt hơn sản phẩm ban đầu.

Trong khi đó, trong các ứng dụng Web3, người dùng và các bên liên quan khác (chẳng hạn như người sáng tạo nội dung) thường được cấp quyền sở hữu trực tiếp dữ liệu của họ và các tài sản kỹ thuật số khác và những tài sản này thường có tính di động và có thể tương tác trên các nền tảng, điều này có thể nâng cao đáng kể khả năng thương lượng của người dùng và các bên liên quan (lực lượng thứ năm và lực lượng thứ tư tương ứng). Ví dụ: trong các nền tảng nhiều bên Web2 như Fiverr, người dùng và các bên liên quan trong hệ sinh thái (chẳng hạn như người sáng tạo) thường phải chịu hiệu ứng khóa, nghĩa là họ phải chấp nhận chính sách của nền tảng hoặc từ bỏ dữ liệu, Danh tiếng và lịch sử của mình. Ngược lại, trong Web3, người dùng hoặc người sáng tạo không hài lòng có thể dễ dàng chuyển dữ liệu và danh tiếng của họ sang các nền tảng cạnh tranh.

Lợi thế cạnh tranh và cơ hội trong Web3

Phân tích trước đây dường như vẽ ra một bức tranh ảm đạm về việc cố gắng xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững trong Web3. So với Web2, sự cạnh tranh trong Web3 có thể sẽ khốc liệt hơn về mọi mặt. Khách hàng và nhà cung cấp có thể chuyển đổi nền tảng dễ dàng hơn, trong khi cả đối thủ cạnh tranh hiện tại và người mới tham gia đều có thể tận dụng dữ liệu trên chuỗi để hướng dẫn các giao thức và mạng nhằm nhanh chóng đạt được mức chất lượng tương đương với các đối thủ truyền thống. Điều này gây áp lực rất lớn lên các nền tảng trong việc mang lại giá trị và có thể khiến việc nắm bắt giá trị trở nên khó khăn hơn.

Nhưng tình hình không đến nỗi tuyệt vọng như lúc đầu. Điều khiến việc cạnh tranh trong Web3 trở nên khó khăn cũng mang đến cơ hội mở rộng việc tạo ra giá trị bằng cách khuyến khích sự đóng góp của người dùng. Ít nhất về nguyên tắc, điều này sẽ dẫn đến một chiếc bánh lớn hơn. Bằng cách này, việc chiếm thị phần nhỏ hơn vẫn có thể đạt được thị phần lớn hơn so với các mô hình truyền thống.

Trong khi sự cạnh tranh ngày càng gia tăng trên cả năm lực lượng, Web3 cũng cung cấp các nguồn lợi thế cạnh tranh khác phù hợp với tính chất mở và phi tập trung của công nghệ: khả năng kết hợp và gắn kết cộng đồng. Những sức mạnh này không hoàn toàn mới nhưng chúng thậm chí còn thể hiện rõ hơn trong Web3.

khả năng kết hợp

Trong Web3, hầu hết mọi thứ đều có thể kết hợp được. Giống như các khung phần mềm nguồn mở cổ điển, các công ty có thể nhúng các giao thức hoặc tài sản của họ vào nhiều hệ thống và quy trình kinh doanh khác để tạo dựng lợi thế cạnh tranh. Một giao thức càng trở thành một tiêu chuẩn được thiết lập thì nó càng đóng góp nhiều vào giá trị của mạng và các đối thủ cạnh tranh càng khó phân nhánh hoặc phá vỡ nó.

Hãy nghĩ theo cách này: nếu bạn phát minh ra một “viên gạch Lego” mà nhiều người muốn xây dựng trên đó, thì sự phổ biến của viên gạch đó có thể đóng vai trò là lợi thế cạnh tranh và cho phép thu được giá trị. Thậm chí còn có cảm giác về sức mạnh đối với việc nhúng theo lớp, nhắc lại rằng các bản ghi blockchain sẽ an toàn hơn khi chúng tồn tại lâu hơn. Nếu giao thức A được sử dụng làm thành phần của giao thức B và B sau đó được sử dụng làm thành phần của giao thức C thì vị trí của A trong mạng sẽ được củng cố vì nếu C muốn loại bỏ sự phụ thuộc của nó vào A thì nó cũng phải loại bỏ sự phụ thuộc của nó vào A. Sự phụ thuộc của A. B cũng tương tự đối với tài sản kỹ thuật số. Khi một token nhất định được liên kết với một tập hợp ứng dụng đa dạng, những người mới sử dụng sẽ khó có thể thay thế nó.

sự gắn kết cộng đồng

Web3 cũng tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình người dùng cá nhân tham gia vào hệ sinh thái của công ty. Quyền sở hữu kỹ thuật số được hỗ trợ bởi chuỗi khối có thể khuyến khích người dùng xây dựng mối quan hệ với các thương hiệu hoặc nền tảng cụ thể và cường độ của hiệu ứng này có thể là nguồn lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ. Khi người dùng có sở thích dành cho một nền tảng cụ thể và có động cơ riêng để đóng góp vào sự thành công của nền tảng đó, người dùng có thể chọn tiếp tục sử dụng nền tảng đó ngay cả khi họ có thể chuyển đổi. Thay vào đó, với một cộng đồng mạnh mẽ và gắn kết, người dùng thường đóng góp tích cực vào hệ sinh thái của nền tảng, từ đó nâng cao đề xuất giá trị của nó so với các đối thủ cạnh tranh.

Tóm tắt

Các thành phần chính của khung Năm lực lượng của Porter vẫn không thay đổi trong Web3, giống như trong Web2 và thế giới ngoại tuyến. Trên thực tế, sự cạnh tranh trên các mặt trận này có thể còn khốc liệt hơn. Tuy nhiên, con đường tạo ra giá trị trong Web3 không phải là trò chơi có tổng bằng 0.

Trong Web2, một nền tảng củng cố vị thế của mình trước sự tổn thất của một nền tảng khác, một trò chơi có tổng bằng 0. Ngược lại, Web3 thể hiện một bối cảnh cạnh tranh thay thế với trọng tâm là xây dựng tính hợp tác. Khả năng kết hợp và sự gắn kết cộng đồng tạo ra một động lực có vẻ kỳ lạ, ít nhất là đối với những người phấn đấu đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững trong các bối cảnh khác. Con đường tạo ra giá trị tích cực hơn. Dự án Web3 chỉ trở thành một dự án tổng hợp khi nó tạo ra thứ gì đó hữu ích và theo định nghĩa, sự gắn kết cộng đồng chỉ xảy ra khi người dùng muốn đóng góp cho dự án và nền tảng cơ bản.

Tinh thần của Web3 - bất chấp sự cạnh tranh khốc liệt trong không gian này - là hợp tác cùng nhau để mang lại chiếc bánh lớn hơn cho mọi người. Trong khi Năm Lực lượng mô tả một cuộc giằng co thì Web3 trông giống một mô hình mạng được thúc đẩy bởi sự hợp tác hơn.