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原文來源：36氪
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紅杉在信中寫道：建立本地投資團隊、聚焦服務本地創業者、優先滿足本地化需求是紅杉在全球不同區域取得成功的核心要素。時至今日，紅杉在各區域的業務主體和團隊都已經成為當地市場的領導者，未來要持續在各區域保持成功則需要更進一步擁抱本地優先的策略。
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2005 年前後，發源於矽谷的紅杉資本決定開啟國際化，進入更多新興市場，紅杉中國、紅杉印度/東南亞相繼成立。長期以來，紅杉一直採用獨特的去中心化運作模式——國際品牌、不設總部、本土化運營為其最大特色，各個區域團隊在絕大多數事務上都擁有投資決策權。
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青出於藍，而勝於藍
2004 年，當《福布斯》記者問紅杉資本創始人唐·瓦倫丁是否會投資中國的時候，他斬釘截鐵地回答道：中國太遠了，我還是希望創業者離我們近一點。
很快，瓦倫丁的這番話被證實只是煙霧彈。一年後，時任紅杉資本管理合夥人的Mike Moritz 和Doug Leone 與攜程聯合創始人沈南鵬見面後便達成合作，紅杉中國應運而生。
從緊緊圍繞在矽谷40 英里的範圍，到跨越14000 公里的太平洋，紅杉在公開信中表示，這是因為看到18 年前，打造新一代行業領袖企業的創業者在全球各地湧現出來。
紅杉中國的輝煌業績證明了這條本土化之路的成功。 1200 多家被投企業， 130 多家上市公司， 100 多個獨角獸，在早期就捕獲了美團、拼多多、字節跳動等新經濟巨頭，這是紅杉中國在18 年裡交出的答卷。
作為成功創業者的沈南鵬，在領導紅杉中國的十多年裡，也成為了全球最受矚目的頂級投資人之一。他12 次入選《福布斯》全球最佳創投人榜單， 4 次問鼎，其中3 次蟬聯。
某種意義上來說，青出於藍的紅杉中國已經後來居上，在很多方面都超過了它大洋彼岸的“表親”。
根據公開資料顯示，紅杉中國管理的基金規模已經超過3000 億人民幣，是紅杉三大市場中，唯一一個建立了全鏈條、全階段和全週期投資能力的機構。而且，紅杉中國的投資方向更加廣泛和多樣，除了科技行業外，還包含醫療健康和傳統消費等其他兩個區域較少涉足的領域；此外，紅杉中國還成立了新基建基金來投資中國新經濟產業的基礎設施，並在近幾年開始發展併購投資——這些都是紅杉中國所獨有的業務。
此外，紅杉美國在近兩年開啟了肉眼可見的“水逆”之旅。先是Roelof Botha 接棒紅杉最高管理層後，在2021 年10 月牛市高峰期推出了長青的“紅杉基金”，但隨著美國股市遭遇重創，這一開創VC 先河的基金表現並不如意；再者，紅杉美國重倉的加密貨幣和衍生品交易所FTX 崩盤，而且在投資Twitter 的決定上也飽受爭議，可能面臨浮虧，使得紅杉美國的資產價值顯著縮水；今年3 月，矽谷銀行在擠兌發生的48 小時內突然倒閉，而紅杉美國作為大客戶，經歷了一次特別的生死考驗。這些因素疊加起來，讓這家“後院起火”的老牌VC 遭遇到了一些信任危機，也迫使其不得不聚焦美國國內市場。
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投資策略、產業方向以及成員企業結構上越來越大的差異，導致紅杉各地的投資策略勢必會出現顯著分化。在這種情況下， 原來的架構已經變得難以為繼。紅杉或許已經敏銳察覺到，因地制宜、靈活自主才能進一步保持在各個市場的活力與優勢，這要比維持一個“大傘”式的全球統一品牌更加重要。 “分拆後讓各自變得更加出色”，或許是紅杉做出這一決定的終極思考。
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國際化的終點是本土化
在風投扎堆的矽谷沙丘路上，具有傳奇色彩的機構不止紅杉一家。但如果放眼全球，紅杉在投資機構國際化上走出了獨樹一幟的風格，至今無出其右。
早在一年多前，紅杉資本上一任領導者Doug Leone 即將宣布退休之前，外界便傳出紅杉各區域將“分道揚鑣”。今天看來，分道揚鑣並非空穴來風，只是三方都在等待水到渠成的時機。
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去年7 月，紅杉中國披露了完成四支新基金募資的消息，總計90 億美元。這筆逆勢募資不僅是國際投資人對紅杉中國的加碼支持，也為中國科技創新和創業生態注入一針強心劑，而且這是由紅杉中國團隊完全獨立完成。
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HongShan 的新征程
