저자: 아담 코크란
참고: 3월 7일 Cinneamhain Ventures의 파트너인 Adam Cochran은 트위터에서 AC 철수에 대한 견해를 밝히고, 벤처 캐피털의 관점에서 프로젝트 창립자를 분류하고, 리더 유형별 특징을 설명했습니다. 다음은 전체 텍스트 편집입니다.
저는 Andre의 출발과 프로젝트에 대한 영향이 암호화폐 투자자들에게 교훈을 주는 데 도움이 된다고 생각합니다. 이것이 제가 작업해 온 고전적인 VC 논문입니다.
제 요점은 다섯 가지 유형의 스타트업 리더가 있다는 것입니다.
혁신가
연산자
연마기
워커홀릭(허슬러)
학습자
그들은 각각 다른 장점을 가지고 있지만 다른 요구 사항과 단점도 있습니다.
혁신가
혁신가는 반짝이는 신기술, 새로운 문제, 새로운 퍼즐에 의해 움직이는 사람입니다. 그들은 무언가가 불가능하거나 해결할 수 없다는 말을 들었을 때 가장 의욕이 넘쳤습니다. 혁신가는 종종 어려운 문제를 해결하고, 무언가를 구축하고, 다음 단계로 넘어가기를 원하는 내향적인 사람들입니다.
지금 암호화 공간에는 이것을 깔보고 '양탄자'로 취급하는 매우 나쁜 습관이 있지만 완전히 필요합니다.
혁신가는 완벽하게 세련된 제품을 만드는 사람이 아니며 앞으로도 그렇게 되지 않을 것입니다. 그러나 그들은 업계를 발전시키는 완전히 새로운 것을 상상하고 가져올 수 있는 유일한 사람들입니다.
삶의 대부분의 혁신은 작은 단계로 이루어지며 암호화 분야에서는 UniswapV2를 포크하고 새로운 기능을 추가하고 모든 단계에서 새로운 것을 시도하는 것과 같습니다.
그러나 혁신가는 처음부터 완전히 새로운 개념을 구축합니다. 이것은 매우 중요합니다.
암호화폐 이외의 스타트업 VC 세계에서 우리는 일반적으로 우리가 혁신가를 이끌고 있다면 강력한 COO 및 제품 VP 또는 비전 있는 CEO가 필요하지만 스타트업 회사에는 경험이 풍부한 사장이 필요하다는 것을 알고 있습니다.
혁신가들은 다음 단계로 넘어갈 때 스타트업을 다른 공동 창업자에게 매각하거나 양도하는 경우가 많습니다.
그것은 나쁘지 않습니다. 그들은 단지 자신의 기술에 집중합니다.
그리고 그것은 분명히 Andre가 맞는 범주입니다.
그는 그 누구도 꿈꾸지 못한 것을 암호 화폐 공간에 가져오고 있습니다. 그러나 그가 선호하는 것은 유지하고 연마하는 것이 아니라 새로운 것을 만드는 것입니다.
괜찮습니다. 그는 그렇게 할 의무가 없습니다. 특히 자신의 프로젝트에 참여하지 않았기 때문입니다. 그가 아무리 명확하게 기대치를 설정해도 사람들은 그것을 그에게 투사합니다.
연산자
운영자는 조직 및 프로세스의 전문가입니다. 그들은 끊임없이 배를 조종했습니다. 우리는 워크플로 및 절차에 대한 경험을 바탕으로 많은 기술 창업자들이 이 역할에 빠지는 것을 봅니다.
때로는 이러한 리더가 창업자이기도 하지만 대부분의 경우 공동 창업자, 고위 경영진, 때로는 혁신가가 떠난 후 스타트업의 두 번째 CEO가 되며 아이디어를 중심으로 기반을 구축하는 큰 임무를 맡는 경우가 많습니다.
물론 그렇다고 해서 그들이 스스로 혁신할 수 없거나 제품을 개선하거나 회사를 성장시키지 못한다는 의미는 아니지만 혁신가처럼 급진적인 재창조를 절대 하지 않을 것이며 그것은 그들의 일이 아닙니다.
그러나 운영자는 혁신가의 신생 기업이 실패하기 전에 포착하고 전환하도록 도울 수 있는 고유한 위치에 있습니다. 다른 유형의 리더는 이러한 구조 부족을 활용하여 생산성으로 전환할 수 없기 때문입니다.
연마기
Polishers는 완벽주의자이며 나쁜 방식은 아닙니다.
많은 디자이너 리더가 이 범주에 속합니다. 그들은 최고의 경험을 할 수 있기 전에 인생의 모든 것이 제자리에 있어야 한다고 믿습니다. 이러한 유형의 리더는 제품을 연마하는 데 드는 비용이 막대하기 때문에 초보 창업자가 되기 어렵습니다.
결과적으로 우리는 제품을 새로운 수준의 주류로 끌어들이는 후기 단계 신생 기업(Coinbase를 생각해 보십시오)에서 경영진으로 고용된 이러한 리더를 자주 봅니다.
이러한 리더는 여전히 훌륭한 창립자일 수 있지만 작은 세부 사항에 집착하여 완벽하기를 원할 수 있으며, 이로 인해 롤아웃 속도가 느려지고 문제가 발생합니다.
그러나 그들은 다른 리더십 범주가 보지 못하는 방식으로 세상을 봅니다.
그들은 모든 작은 세부 사항이 가치가 있다고 믿으며 모든 세부 사항이 최상일 때 제품을 놀라운 수준의 성장으로 이끌 수 있다는 것을 알고 있습니다.
너무 많은 경영진이 그들의 기술을 잘못 간과하는 경우가 많습니다. 기존 스타트업이든 web3/crypto 공간이든 상관없습니다. 주류 사용자에게 도달하는 데 중요합니다.
워커홀릭(허슬러)
그리고
그리고"혁신가"마찬가지로 그들은 종종 다음 영역으로 빠르게 이동하지만 완전히 새로운 것을 요구하는 대신 동일한 제품의 다음 부분으로 이동할 수 있습니다.
그들은 종종 약간의 원시"충분하다"제품과 기능을 제공했지만 초기 견인 속도로 인해 가려졌습니다.
이것은 그러한 리더와 함께하는 사업이 초기 민간 시장에서 성공할 수 있도록 하는 경향이 있지만, 리더십이 내부 인재와 문화를 다양화하지 않으면 주류 시장에 진입하는 데 어려움을 겪는 경우가 많습니다.
이 경로는 벤처 캐피털 스타트업의 많은 창업자들 사이에서 일반적입니다. 몇 년 안에 그들은 수십억 달러의 가치를 갖게 되었고, 그 후 많은 어려움을 겪었습니다.
LendUp, WeWork, Arrivo, Jawbone, Theranos, Kik과 같은 일부 회사는 내부적으로 분할되었으며 Flipkart, Cloudera, Blue Apron, Shazam, Earn, PluralSight, FanDuel, HelloFresh, Zenefits, Box, WealthFront, Foursquare와 같은 회사는 그만두고 떨어졌습니다. , 라임. WeWork, Uber, Groupon, Oculus와 같은 일부 회사에서도 내부 분쟁이 있습니다.
스타트업 자체의 운명이 무엇이든 그 이유는 다른 기술 세트로 비즈니스와 제품을 개선하기 위해 리더십 인재를 언제 어떻게 다각화해야 하는지 알지 못한 채 너무 뜨겁고 너무 빨리 타버리기 때문입니다.
그러나 그것은 의미하지 않습니다"Hustler"나쁘다. 사실 초기 단계의 신생 기업에게는 종종 중요하다.
빠르게 이동할 수 있는 경우에만 존재하는 일부 신생 기업이 있으며 빠른 견인력은 종종 모든 문제를 해결하기 위한 놀라운 자금 조달 기록을 제공할 수 있습니다.
학습자
마지막으로 학습자가 있는데, 가장 흔하지 않은 스타트업 창업자 유형인데, 대부분의 스타트업 창업자들은 이렇습니다.
기술 학습자의 가장 좋은 예 중 하나는 Bill Gates입니다. 젊고 뻔뻔한 초기 빌 게이츠가 아니라 나중에 마이크로소프트(그리고 마이크로소프트 이후)의 게이츠입니다.
학습자는 자신이 모르는 것을 깨닫고 그것을 알아내고자 하는 열정을 가진 리더입니다. 그들은 모든 것을 해결할 수 있는 감정 없는 문제로 본다. 그들은 공부와 연구의 전문가이지만 겸손함과 자신이 전문가가 아님을 아는 것 사이에서 균형을 유지합니다.
그들은 주제에 대해 충분히 알고 있으며 비즈니스의 모든 영역에서 적합한 전문가를 선택하고 권한을 부여하며 대부분의 문제에 대한 조언을 따를 수 있습니다. 그들은 자신의 위치에 대해 오만하지 않지만 합리적으로 자신의 위치를 수호하기를 기대합니다.
이러한 유형의 리더는 가장 강력하지만 가장 흔하지 않은 설립자입니다.
그러나 일부 요소는 인간이 아닌 지나치게 계산적이거나 이성적일 수 있기 때문에 성장 속도와 잠재적으로 도전적인 작업 환경을 희생해야 합니다.
이러한 유형의 창업자가 운영하는 많은 회사는 "하룻밤 사이에 성공을 거두고 10년 동안 만들어온" 회사입니다. 회사는 갑자기 어디에나 존재하지만 느리고 질서 있게 성장하고 있습니다.
참고 사항: 이러한 창립자를 실제로 찾을 수 있다면 매번 확실한 내기인 것 같습니다. 그러나 조심하십시오. 그들은 결코 잘못되지 않는 만능 거래자가 아닙니다. 이것은 치명적인 함정입니다.
중요한 점은 스타트업 리더십 또는 창업자의 거의 모든 시대에는 격차가 있으며 성공을 위해서는 다양하고 보완적인 리더십 팀이 필요하다는 것입니다. 혁신가와 매춘부에게는 운영자와 광택 전문가가 필요합니다. 우리는 모두 학습자처럼 되기 위해 노력해야 합니다.
호황기에는 혁신가와 허슬러를 찬양하지만 불황기에는 그들의 혁신과 노력에 분노하는 산업. 100배의 빠른 성장을 추구하는 벤처 투자자(펀드 보고서에 그것이 최선이기 때문에)은 혁신가와 허슬러에게 과도한 보상을 제공합니다. 그리고 아마도 최악의 경우, 우리의 토큰/팀 인센티브 모델은 초기 혁신가와 허슬러에게 지나치게 보상하는 반면, 늦게 고용하거나 외부 팀에 광택 및 운영 기여를 충분히 보상하지 않습니다.
팀이 거버넌스 투표를 통해 보상 구조를 조정하려고 할 때 근시안적인 투자자는 종종 팀에 자금을 할당하는 데 반대합니다. 이로 인해 Sushiswap에서 본 것과 같은 많은 중간 단계 유지 문제가 발생할 수 있습니다.
이것을 cryptocurrencies와 Andre로 되돌립니다.
Andre는 업계를 발전시킨 혁신가입니다. 그러나 혁신가라고 해서 그를 화나게 할 수는 없습니다. 그것이 그의 역할이고, 그가 잘하는 것이며, 그가 전달하는 것입니다.
당신이 할 수 있는 일은 Yearn에서 정규직으로 일하는 ~50~명의 직원이나 140~명의 파트타임 기여자와 같은 운영자와 연마자를 칭찬하는 것입니다.
업계는 단발성과 하룻밤 사이의 명성에 대해 너무 걱정하여 장기적이고 지속 가능하며 수익성 있는 제품을 만드는 작업을 원하지 않습니다.
이것이 이 산업의 PvP 특성이 10배로 성장했지만 출시할 때마다 얻을 수 있는 가치가 줄어든 이유입니다.
현재 암호화폐 업계는 온갖 종류의 쓰레기를 놓고 싸우고 있으며 주류 수요를 충족시키는 세련된 제품으로서 말 그대로 현재 전체 시장보다 50배 더 커질 수 있습니다.
당신이 투자하는 리더와 설립자의 유형을 알고 있지만 그들도 혼자서는 할 수 없다는 것을 깨달으십시오. 이러한 창업자를 보완하여 오래 지속되는 제품을 만들 수 있는 인재를 격려하고 지원하고 유치하십시오.
무엇보다 업계는 특정 인물을 숭배하지 않는 법을 배워야 합니다.
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