Tác giả gốc: Zero Mass

Không mạo hiểm

Lịch sử của các tổ chức phát triển song song với lịch sử của các xã hội. Có thể cho rằng, bất cứ khi nào con người tập hợp lại với nhau trong một trật tự xã hội có cấu trúc vì một mục đích cụ thể, thì nó có thể được coi là một tổ chức. Sự phát triển mới nhất trong các tổ chức xuất hiện dưới dạng Tổ chức tự trị phi tập trung (DAO), loại tổ chức mà chúng tôi đã nỗ lực để tạo ra.

Một đánh giá ngắn gọn về nghiên cứu tổ chức nêu bật nơi các tổ chức đang đứng đầu và cách DAO có thể giúp chúng tôi thực hiện bước nhảy vọt tiếp theo. Có thể học được nhiều điều từ mỗi lý thuyết về tổ chức được mô tả bên dưới, bao gồm cả những thiếu sót của chúng và cách DAO có thể kết hợp sự khôn ngoan từ những phát triển trong quá khứ vào các lý thuyết tổ chức mới, thực sự phi tập trung.

Mô tả hình ảnh

Tác phẩm điêu khắc của một công nhân đường sắt. (Ảnh của Mike qua Pexels)

Suy nghĩ về các tổ chức: Một lý thuyết về quản lý khoa học

Sự phát triển cuối cùng của tổ chức hiện đại bắt đầu vào năm 1911 với cuốn sách "Các nguyên tắc quản lý khoa học" của Fredrick Taylor. Theo Taylor, có bốn hoạt động cần được thực hiện để một tổ chức hoạt động hiệu quả hơn.

• Các tổ chức trích xuất và ghi lại tất cả dữ liệu về cách thực hiện từng nhiệm vụ trong tổ chức từ từng nhân viên, những người hiểu rõ nhất về từng nhiệm vụ.

• Sau khi dữ liệu được ghi lại, các tổ chức sẽ thiết kế các quy trình hiệu quả hơn cần được triển khai với sự hợp tác của nhân viên (nghĩa là không chỉ do ban quản lý ra lệnh).

• Tổ chức thực hiện quy trình “tuyển chọn khoa học và từng bước phát triển” đối với người lao động.

• Các công việc sau đó được chia đều giữa ban quản lý và các cá nhân thực hiện các nhiệm vụ cụ thể để sản xuất hàng hóa và dịch vụ.

Mô tả hình ảnh

Dây chuyền lắp ráp của nhà sản xuất vào khoảng những năm 1940 (Ảnh của Birmingham Museums Trust qua Bapt)

Nói chung, cấp quản lý thường làm kém trong việc lôi kéo nhân viên tuyến đầu vào việc phát triển và thực hiện các quy trình, quy tắc mới, v.v. Thông thường, đó là việc ra lệnh cho họ và mong họ tuân theo. Ngay cả vào thời của Taylor, anh ấy đã nhận ra khó khăn to lớn để đạt được điểm 4, đây vẫn là một vấn đề cho đến ngày nay bởi vì sự lãnh đạo của hầu hết các tổ chức đều đẩy gánh nặng của công việc và giải quyết vấn đề thực sự xuống cấp bậc. Các nhà quản lý, đặc biệt là trong các tổ chức lớn, có xu hướng dành thời gian cho các cuộc họp và công việc giấy tờ (thường không cần thiết), đưa ra quyết định với dữ liệu thời gian thực tối thiểu và ít hoặc không có thông tin đầu vào nào từ nhân viên tuyến đầu trong quá trình ra quyết định. Taylor đã lập luận hơn 100 năm trước rằng ban quản lý cần tham gia tích cực hơn vào việc tạo ra việc làm và đó vẫn là một vấn đề cho đến ngày nay.

Và"quản lý"Và"lực lượng lao động"Không có ranh giới ở giữa, điều này làm cho việc thực hiện thay đổi tổ chức suôn sẻ hơn và lâu bền hơn. Thứ hai, vì những người đóng góp cá nhân cũng có thể tham gia quản lý hoặc quản trị DAO, công việc về cơ bản được chia đều giữa người lao động và người quản lý. Về vấn đề này, DAO thực sự có thể có khả năng thực hiện đầy đủ mô hình quản trị khoa học do Taylor hình dung.

Tinh chỉnh hơn nữa của tổ chức: cải thiện sự phân công lao động và tính toán các khoảng thời gian kiểm soát

Nhiều thập kỷ sau, Luther Gulick (1937) đã mở rộng các nguyên tắc quản lý khoa học, đặc biệt là liên quan đến phân công lao động. Trong khi nhà kinh tế học đầu tiên Adam Smith từ lâu đã xác định lợi ích của việc phân công lao động, Gulick lập luận rằng cách thức phân chia nhiệm vụ có tác động lớn đến kết quả.

Ông cho rằng 1.000 thợ đóng giày, mỗi người thực hiện từng công đoạn từ cắt da đến lắp ráp các bộ phận của giày, có thể làm ra 500 đôi giày mỗi ngày. Nhưng nếu bạn chỉ phân công 1.000 công nhân đó cho những gì họ làm tốt nhất trong quy trình đóng giày, thì họ có thể làm việc theo kiểu tích hợp trong khi sản xuất 1.000 đôi giày mỗi ngày. Điều này là do bạn loại bỏ sự kém hiệu quả phát sinh khi một người nào đó không giỏi trong một công việc đóng giày nhất định, do đó (được nhân lên bởi tất cả những công nhân khác không giỏi ở các công việc khác trong quy trình).

Mô tả hình ảnh

Các nhà quản lý tổ chức các nhiệm vụ và dự án. (Ảnh của Jo Szczepanska qua Bapt)

Hai vấn đề trở nên trầm trọng hơn theo cách các tổ chức hiện đang tuyển dụng - các nhà quản lý dự án đưa ra những phỏng đoán có học thức về người phù hợp nhất cho một công việc cụ thể trong nhóm của họ - hoặc tệ hơn, HR chọn cho họ.

Chúng tôi giải quyết vấn đề về phạm vi kiểm soát phần lớn bằng phương pháp thử và sai. DAO có thể giải quyết những vấn đề này theo cách tốt hơn. Các thành viên của DAO chọn nhiệm vụ của riêng họ để thực hiện và chất lượng công việc của họ được xác minh bởi nhiều thành viên khác, không chỉ một người quản lý. Điều này tránh phạm vi kiểm soát của người quản lý, bởi vì không có người quản lý cho một người cụ thể. Ngoài ra, DAO hoàn thành công việc thông qua các nhiệm vụ và dự án riêng lẻ thay vì thông qua các công việc. Điều này làm giảm khả năng những người làm kém một nhiệm vụ sẽ ở lại với nó trong một thời gian dài, ngay cả khi họ chọn sai nhiệm vụ ngay từ đầu.

Lãnh đạo chuyển đổi: Một cách tiếp cận từ trên xuống khác

Quay ngược thời gian về đầu những năm 1970 và chúng ta thấy khái niệm "lãnh đạo chuyển đổi" nổi lên như một lý thuyết tổ chức. Sự nhấn mạnh ở đây chuyển từ cách các nhà lãnh đạo thúc đẩy và thúc đẩy tất cả nhân viên trong tổ chức xác định cá nhân với công việc của họ và sứ mệnh của tổ chức để thúc đẩy thành công. Mặc dù ý tưởng là phát triển nhiều nhà lãnh đạo như vậy trong một tổ chức, nhưng các ví dụ được đưa ra trong tài liệu thường xoay quanh một cá nhân có sức thu hút, người đã một mình thay đổi tiến trình của một tổ chức.

Mô tả hình ảnh

Một "nhà lãnh đạo chuyển đổi" điển hình giải quyết các nhân viên từ sân khấu. (Ảnh của William Moran trên Bapt)

DAO không dựa vào các nhà lãnh đạo chuyển đổi. Trên thực tế, họ không có người lãnh đạo tổ chức nào cả. Thay vào đó, họ sử dụng mã thông báo được mã hóa để quản lý quyền biểu quyết. Ở một ngưỡng mã thông báo nhất định (đối với một số DAO, một mã thông báo duy nhất), một thành viên nhất định có thể tham gia đưa ra quyết định về quản trị. Đây có thể là bất kỳ thành viên nào của DAO, không chỉ là một nhóm lãnh đạo tùy ý. Lãnh đạo trong một DAO xảy ra trong các nhóm nhỏ có rào cản gia nhập thấp hơn nhiều so với các tổ chức truyền thống.

Đi thẳng vào vấn đề: Văn hóa tổ chức và tính minh bạch

Rõ ràng là quản lý khoa học, phân công lao động quản lý tinh gọn và dựa vào các nhà lãnh đạo chuyển đổi không thể giải quyết vấn đề kém hiệu quả của tổ chức, vì vậy trọng tâm chuyển sang văn hóa tổ chức. Các nhà nghiên cứu như Steven Ott lập luận rằng chỉ biết các quy trình và quy tắc của tổ chức là không đủ để hiểu cách chúng hoạt động. Khi cố gắng giải mã mã của một tổ chức, đó là những quy tắc bất thành văn, phong tục và thực tiễn không chính thức cần được tuân thủ và tính đến. Ông gợi ý rằng chỉ khi bạn có thể khám phá các tập tục văn hóa của một tổ chức và đưa chúng vào giải quyết những vấn đề này thì tổ chức mới có thể"hoàn toàn thay đổi"Chỉ sau đó là nó có thể. Một ví dụ sẽ là một buổi gặp mặt tại một nhà hàng địa phương sau giờ làm việc, nơi các quyết định đôi khi được đưa ra, nhưng chỉ giữa những người tham dự các cuộc họp không chính thức này.

Mô tả hình ảnh

Một nơi làm việc hiện đại điển hình (hình ảnh qua hệ thống quản lý khách truy cập Proxyclick trên Bapt)

Vấn đề ở đây là sự minh bạch. Ngay cả tổ chức hiện đại vị tha nhất cũng có rất nhiều điều đang diễn ra đằng sau những cánh cửa đóng kín. Tuy nhiên, khi nói đến DAO, lĩnh vực này mang lại sự minh bạch triệt để. Mọi thành viên của DAO đều có thể tham gia vào hầu hết mọi cuộc trò chuyện, quyết định hoặc quy trình mà họ muốn, miễn là đáp ứng ngưỡng sở hữu mã thông báo. Tất nhiên, hầu hết mọi người không thể tham gia vào mọi thứ xảy ra trong DAO, bởi vì họ không cần phải tham gia và tất cả các giao dịch và quyết định đều được ghi lại trong chuỗi khối của DAO.

Làm phẳng hệ thống phân cấp: Nỗ lực đầu tiên về phi tập trung hóa

Trong 15 đến 20 năm qua, nhiều tổ chức như IDEO đã tuyên bố có "hệ thống phân cấp phẳng", các tổ chức không có cách tiếp cận từ trên xuống, quy trình phi tập trung và ra quyết định. Ít nhất là trên lý thuyết. Julie Wulf của Đại học Harvard nhận thấy rằng mặc dù các loại hình tổ chức này tuyên bố rằng họ trao cho cấp thấp hơn nhiều quyền ra quyết định hơn so với các tổ chức truyền thống, nhưng thực tế họ lại làm điều ngược lại. Trong các tổ chức này, một nhà lãnh đạo như Giám đốc điều hành có nhiều báo cáo trực tiếp hơn bình thường và ít báo cáo gián tiếp hơn (quá trình "làm phẳng" được mô tả trong cuốn sách của Wulf). Do đó, lãnh đạo cấp cao gần gũi hơn với việc ra quyết định trong toàn tổ chức và do đó có thể tham gia vào các quyết định thường được đưa ra bởi những người ở cấp thấp hơn (và không có bất kỳ sự tham gia nào từ ban lãnh đạo cấp cao). Tại IDEO, các nhóm thiết kế sản phẩm được cho là độc lập, nhưng các giám đốc điều hành cấp cao tự quyết định cách dành thời gian cho các dự án.

Quay trở lại với văn hóa tổ chức, những thứ được gọi là thứ bậc phẳng này có thực sự nghĩ rằng việc thay đổi cơ cấu tổ chức sẽ ngăn cản những người có nhiều đòn bẩy chính trị và ảnh hưởng hơn những người khác? Đó là một thử nghiệm đáng giá, nhưng nếu các công cụ và phong cách giao tiếp chi phối các tổ chức vẫn như cũ, thì sự sùng bái cá nhân sẽ thắng thế.

Một hệ thống phân cấp đơn giản, phẳng

tiêu đề phụ

Ý kiến: DAO là một sự phát triển khác của các tổ chức

Lịch sử hiện đại của các tổ chức, từ quản lý khoa học đến làm phẳng hệ thống phân cấp, bao gồm những hiểu biết sâu sắc quan trọng về việc giúp các tổ chức trở nên hiệu quả hơn, hiệu quả hơn và thậm chí nhân văn hơn. DAO đánh dấu sự khởi đầu của quá trình tiến hóa tiếp theo cho phép con người cộng tác theo những cách hiệu quả, công bằng và có lẽ hiệu quả hơn bao giờ hết. Mặc dù chúng hiện chỉ giới hạn ở một số ứng dụng, nhưng tiềm năng là rất lớn -- đặc biệt là vào thời điểm mà hàng triệu công nhân và doanh nghiệp chỉ mới nhận ra rằng công việc của họ có thể được thực hiện từ xa.

cá voi"cá voi"Điều này có thể dẫn đến sự bất bình đẳng khi nó chi phối quyền sở hữu token và ảnh hưởng nặng nề đến việc bỏ phiếu. Một cách khác là đường cong học tập của các công cụ được sử dụng cho DAO, chẳng hạn như Discord và Collab.Land. DAO mất rất nhiều thời gian để thu hút người mới sử dụng các công cụ thường được sử dụng này, chưa kể đến rào cản văn hóa kỹ thuật số cao mà chúng tạo ra đối với nhiều người có thể tham gia DAO (tạo ra một vấn đề công bằng khác).

Bất chấp những vấn đề này, DAO là một bước tiến lớn trong việc loại bỏ chính trị, quyền lực tập trung, văn hóa loại trừ và sự kém hiệu quả khác trong các tổ chức, sử dụng công nghệ để giúp tất cả chúng ta làm việc tốt hơn.